F&B riaditeľ Peter Mudrý z Hotela Lomnica: Ak funguje vzťah so zamestnancom, funguje všetko

Rodený Žilinčan sa v roku 2010 rozhodol pre veľký krok: nazbierať skúsenosti na gastroscéne v Sydney. V kozmopolitnej metropole sa mu podarilo prepracovať sa z pozície food runnera až na general manažéra. Staral sa o servis pre Jackieho Chana, Russela Crowa či Johna Legenda. Po siedmich rokoch sa však rozhodol vrátiť na Slovensko. Hoci mal najprv obavy, do akého prostredia ide, v Hoteli Lomnica sa našiel. Dnes pôsobí Peter Múdry ako F&B riaditeľ celej skupiny ZAR invest, do ktorej okrem Prvej dámy Tatier patrí napríklad aj bratislavská reštaurácia s vinotékou Selaví či projekt Kaštieľa Pálffy v Svätom Jure, ktorý čoskoro otvorí svoje brány aj pre verejnosť.  Je pre neho koronakríza najväčšou profesnou skúškou? Ako to, že v hoteli hľadajú aj napriek súčasnej situácii nových ľudí? A baví ho viac pracovať s hotovými zamestnancami alebo radšej obrusuje diamanty?

Spoločnosť, rovnako aj gastronómia, majú za sebou nesmierne náročný rok. Mnohí sa nevedeli dočkať už toho nového. Prvý mesiac tohto roka však ukazuje, že dopady v hotelierstve či gastronómii budú ešte horšie. Čo sa vôbec dá v tomto segmente očakávať, resp. aké očakávania od roku 2021 máte vy?

Myslím si, že všetci v tomto segmente máme rovnaké očakávania, aby sa všetko vrátilo do normálnych koľají, aspoň pokiaľ je to možné. Chceme fungovať a robiť svoju prácu tak, ako sme boli zvyknutí. Obávam sa, že táto situácia už trvá príliš dlho. Počas týchto dní sa objavujú informácie o hromadných prepúšťaniach, o definitívnom uzavretí prevádzok, o konci rodinných podnikov, nielen u nás, ale aj v susedných Čechách.

Aktuálne registrujem, že niektorí ľudia odchádzajú z nášho segmentu a hľadajú si prácu inde. A môže sa stať, že gastroscénu, ktorú sme budovali istú dobu, s kvalitnými ľuďmi, zvykli sme si na jej úroveň a mali sme ju radi, stratíme. Nerád by som sa vrátil do obdobia svojich začiatkov, kedy moderná gastronómia bola v plienkach a všetko sme sa učili odznova. Uvidíme, či táto situácia prispeje k zmenám na gastronomickej mape krajiny.

Wine Car Selaví: Rafinovaný spôsob, ako dostať špičkové vína medzi ľudí

Čítať viac >

Po vašom sedemročnom pôsobení v Sydney ste sa v roku 2017 vrátili na Slovensko. Máte za sebou množstvo skúseností, bola však koronakríza pre vás doposiaľ najväčšou skúškou?

Naša práca je o ľuďoch – o práci so zamestnancami, ale aj hosťami. Sme v službách, kde sú vždy na prvom mieste ľudia. Koronakríza preverila aj moje rozhodovanie, či po personálnej alebo psychickej stránke. Uvedomujem si, že mám zodpovednosť nielen za zamestnancov, ale tiež za ich rodiny, prípadne osobné životy. Vidím, že sme kontroverzii, kde na miske váh stojí prežitie firmy a na druhej osud človeka, čelili hádam všetci. V týchto smeroch to skutočne vnímam ako svoju najväčšiu profesionálnu skúšku, lebo sa musím rozhodovať medzi väčším a menším zlom a niesť za to zodpovednosť. Samozrejme, multikultúrna Sydney ma pripravila na rôzne situácie, s ktorými som sa dokázal vysporiadať, no toto je asi v našej dobe prvýkrát, čo niečo podobné zažívame.

Keďže každá kríza je i príležitosťou na učenie sa, uvedomujem si, že ľudí si treba vážiť, netreba sa ich zbrklo zbavovať pri prvom náznaku neistoty a radšej si zachovať pokoj. A tiež ma naučila, že počas vypätých chvíľ sa vykryštalizuje, na koho sa môžeme skutočne spoľahnúť.

Pandemická situácia musela vniesť do radov zamestnancov značnú mieru neistoty. Veľkú úlohu alebo až pomocnú ruku tu zohráva komunikácia. Čo by ste v takej situácii chceli počuť vy?

Vždy považujem za dôležité mať otvorenú komunikáciu, aj napriek neľahkej situácií, a povedať pravdu. Nie vždy je pravda ľahko prijateľná, alebo nie je jasné riešenie.

Nie je hanbou povedať aj slovo neviem, ak nenachádzam hneď riešenia. Na konci dňa však musí prísť v ťažkých situáciách rovnako aj vízia, to znamená, ako sa zamestnávateľ či majiteľ môže, prípadne vie v tejto situácií zachovať.

Povedali ste to aj ľuďom vo vašom tíme?

Od začiatku som komunikoval úprimne o tom, aké možnosti máme a vieme, či nevieme zabezpečiť. Rozhodovanie v prvej vlne bolo oveľa náročnejšie a neistejšie aj pre mňa v tom, že sme nevedeli presne definovať. Ako sa situácia bude vyvíjať, do akej miery je daná pandémia náročná, ako ovplyvní chod ekonomiky a dopyt po službách. Výsledkom toho bolo, že aj my sme museli v prvej vlne prepúšťať. Re-štart v lete dal zabrať, takmer ako znovuotvorenie prevádzky. Druhá vlna nás naučila ako byť kreatívnymi a využiť alternatívy služieb tak, aby sme dodržiavali aj opatrenia a nemuseli prepúšťať. Sme radi, že si zatiaľ tento trend vieme udržať.

Ako reagovali?

Som hrdý na svojich kolegov, a to nielen v svojom tíme, ale aj na iných strediskách v hoteli. Počas tejto krízy zisťujeme, že sa musíme viac zomknúť a pracovať ako celok. Vždy sa to učíme. Spolupracujem s restaurant manažérmi a manažmentom kuchyne, s ktorými to ťaháme aj v týchto dňoch. Vymýšľame nové veci a snažíme sa spraviť všetko pre to, aby sme pri znovuotvorení boli pripravení poskytnúť hosťom kvalitnú službu, na akú sú zvyknutí. Máme chuť všetko robiť ešte lepšie, ako sme robili pred núteným zatvorením. Za to klobúk dole. Mnoho ľudí v tejto dobe stráca motiváciu, my si ju dokážeme, našťastie, ešte stále udržať. A keď tiež ostatní naši zamestnanci vidia u nás túto silnú motiváciu, pôsobí to na nich ako hnací motor.

Na druhej strane však priniesla nečakanú príležitosť a omnoho viac času na vnútorné procesy. Na čo ste sa sústredili vy v Lomnici?

Reštrukturalizácia celej organizačnej štruktúry bola jednou z našich hlavných tém prvej vlny. Rozhodli sme sa dať príležitosť mladým ľuďom a pomôcť im postúpiť na vyššie pozície, prípadne zaradiť v rámci prevádzky na pozície, ktoré im viac vyhovujú a vedia byť vďaka nadšeniu prínosom. Z toho napríklad vzišiel i môj tím restaurant manažérov v hoteli. Pri druhej vlne sme sa zamerali na to, že sme do poslednej chvíle chceli ľuďom ponúkať naše služby. Veľa energie a času sme investovali do vymýšľania a realizácie spôsobov, ako to dosiahnuť: vonkajšie stany, kde sme predávali jedlo, alebo sme ponúkali zákazníkom dokonca rozvoz, ktorý normálne nerobíme. Kým sa dalo, robili sme maximum preto, aby sme nezatvorili.

A keď sme už zatvoriť museli, povedali sme si, že sa ideme venovať ďalším projektom. Práve v týchto dňoch sa spolupodieľame na rozbehnutí projektu Kaštieľ Pálffy v Svätom Jure. Snažíme sa teda tvoriť, prichádzajú rôzne nápady o degustáciách, a lá carte ponuke či dokonca o výrobe vlastného servisu. Mnohí z nás robia napríklad radi s drevom, tak sa hráme s takýmito myšlienkami. Snažíme sa rozmýšľať tak, aby sme nemysleli na to negatívne – máme zatvorené –, ale aby sme pristupovali k tomu tak, že teraz máme viac času, využime to naplno.

Napriek nepriaznivej situácii ste naberali nových ľudí. Ako je to možné?

Ako som spomínal, pracujeme súčasne na viacerých projektoch, ktoré potrebujú aj obsadenie nových pozícií, vrátane manažérskych. Je mi ľúto, že kvôli aktuálnej situácií odchádza z gastronómie mnoho dobrých ľudí. Radi by sme im ponúkli priestor v rámci našich možností, bez toho, aby museli hľadať útočisko v inom segmente. Mať dobrý tím, do ktorého investujeme čas a energiu, je na nezaplatenie.

Ako F&B riaditeľ ste zodpovedný za ľudí, ktorí robia servis. Čo od nich očakávate, podľa čoho si ich vyberáte?

V službách, aké ponúkame my, je veľmi dôležitá skúsenosť a znalosť. Ale čo mňa najviac zaujíma, na čom sme sa i v poslednej dobe s manažérmi zhodli, že je to asi kľúčová vlastnosť, je ľudskosť. Pokiaľ je človek ľudský, má chtíč, energiu a dáva do toho srdce, všetko ostatné dokážeme spoločne dotiahnuť. Pokiaľ bude človek chodiť do práce len preto, že musí, nikdy sa neposunie ďalej.

Baví vás viac pracovať s hotovými ľuďmi alebo radšej obrusujete diamanty? A vlastne, môžete si dovoliť človeka bez skúseností?

Záleží na tom, na akú pozíciu sa chystá daný človek. Moji manažéri sú príkladom toho, že ma baví obrusovať diamanty. Okrem jedného, každý z nich začínal u nás v hoteli ako čašník. Z čašníka sa prepracovali na supervisorov, zo supervisorov na restaurant manažérov. Už dostávajú zadania, delegujeme na nich úlohy, majú viac a viac zodpovednosti. Výchova ľudí je to najdôležitejšie. Hotový človek, ktorý príde do nejakej firmy, môže byť časom fajn, ale zároveň aj nemusí. No keď vychováte človeka podľa vašej firemnej kultúry, bude to pre vašu spoločnosť obrovská výhoda.

Počas svojej kariéry ste si prešli od food runnera až po riaditeľské pozície. Zdôrazňujete zamestnancom, že všetko je to proces a dostať sa na vrchol nejde bez tvrdej práce a zbierania skúseností?

Záleží od toho, o akej pozícii sa bavíme. Ak by sme sa rozprávali o top manažmente, konkrétne o manažérovi, ktorý sa má starať o skupinu ľudí, vtedy vôbec neprekáža, že neprichádza z gastra. Ide o to, ako dokáže zvládnuť ľudí, ako ich dokáže riadiť, teda akým je people-manažérom. Ak má okolo seba tím odborníkov, ktorí sa starajú o denno-denný beh hotela, verím, že tam už sú potrební profesionáli, ktorí si to odšliapali od základu až po vrch, tak to nie je prekážkou. Nesmierne pomáha, keď chápu každú jednu úlohu, rozumejú, ako veľmi dôležité je mať človeka v piatok večer pri umývačke riadu – to je mimochodom najdôležitejšia pozícia v piatok večer (úsmev) –, a že toho človeka, ak to mám obrazne povedať, nevyhodím v piatok večer ani vtedy, keď príde opitý, lebo tým ohrozím celý chod prevádzky. Tieto skúsenosti človek získa jedine tak, že si tým všetkým prejde. Takže áno, je to podľa mňa dôležité.

Sydney je kozmopolitné mesto, počas siedmich rokov ste istotne nasali miestnu filozofiu. Na akých hlavných pilieroch stojí?

Je v podstate veľmi jednoduchá a opäť sa budem opakovať: je to ľudský prístup, sú to hodnoty. Hodnoty, ktoré sú pomaly zabudnuté – od obyčajného pozdravenia sa, či už SBS-károvi, recepčnej, umývačovi podlahy, až po komunikáciu medzi ľuďmi a pomáhanie si navzájom. Verím v to, že ľudia bez sociálnych sietí, keď mali viac času na seba, dokázali viac. Pretože spolu osobne komunikovali, trávili spolu čas, dozvedali sa veci o sebe, vedeli si pomôcť. Nebol problém, aby sused pomohol susedovi.

Snažím sa zohľadňovať reálny život, ktorý žije každý z nás, aj v práci. To znamená brať kolegu ako suseda. Alebo brať umývača riadu, ktorý začal pred týždňom a nikto sa s ním ešte nebaví, ako plnohodnotného člena tímu, dať mu pocítiť, že je dôležitý a pomôcť mu začleniť sa. To sa veľmi dobre odzrkadlí v tom, ako sa ľudia správajú ku vám, akú spätnú väzbu dostanete, ako si vás budú vážiť.

Takýto prístup musí tiež ovplyvniť lojalitu k značke.

Samozrejme. Veľmi dobre sa týmto spôsobom tvorí firemná kultúra. Ale na druhej strane je dôležitá aj rôznorodosť pováh.

Možno ste mi už odpovedali, ale aká zásada vám pomohla či pomáha vo vašej kariére?

Asi som vám odpovedal. (smiech) Som človek, ktorý je veľmi zaťažený na detaily. Možno to niekedy hraničí až s perfekcionizmom. Vyžadujem to nielen od seba, ale aj od svojich ľudí v tíme. Viem, že to od nich dostanem, ale jedine tak, že s nimi strávim istý čas a vysvetlím a ukážem všetkým, čo chcem. Nemôžem vyžadovať niečo, len na základe opisu. Asi sa to opäť spája s tými starými hodnotami. Jeden deň ste kamarát, druhý deň ste otec, tretí deň ste psychológ, štvrtý deň si necháte poradiť od človeka, ktorý je oficiálne pod vami. Je to o tom, aby sa nadviazalo puto, silný vzťah a ak funguje vzťah, bude fungovať všetko.

Hotel Lomnica nájdete aj na instagrame.

Text: Tomáš Turek

Foto: archív Hotela Lomnica