Lektorka Lucia Mešková: HORECA má väčší problém s manažérmi ako zamestnancami

Študovala v New Yorku, kde si popri škole vyskúšala aj prácu čašníčky. Neskôr pôsobila ako F&B manažérka a manažérka kvality v hotelovej sieti Accor a svoje skúsenosti využila aj ako centre manager v nadnárodnej spoločnosti Regus, ktorá prevádzkuje kancelárske priestory. Keď sa Lucii Meškovej narodila dcéra, potrebovala mať čas vo svojich rukách, a tak mala silnú motiváciu splniť si sen vzdelávať a založila Sophire Academy. Tu pôsobí ako riaditeľka a lektorka, ktorá pripravuje individuálne aj otvorené školenia a workshopy na zvýšenie štandardov kvality, zlepšenie manažmentu prevádzok HORECA, leadershipu či zákazníckeho servisu. Aké problémy v gastronómii pomohla odhaliť pandémia, čo musí spĺňať dobrý líder a prečo má HORECA segment väčší problém s manažérmi ako zamestnancami?

Problémy s personálom v gastre boli aj pred pandémiou – tá ich už iba naplno odhalila. Čo ukázala?

Každý segment má isté problémy s personálom a vo všeobecnosti sa zvyšuje fluktuácia zamestnancov. V HORECA boli tieto problémy už aj pred pandémiou, no vypuklejšie ako v ostatných segmentoch. Začalo sa to v roku 2004 so vstupom do Európskej únie. V tom čase, keď som dala inzerát na Profesiu na pozíciu čašníka, prišlo 100 životopisov. V roku 2003 sme otvárali prvý Accor hotel a v mojom tíme boli čašníci, ktorí ovládali plynule anglicky a väčšina aj druhý jazyk. So vstupom do EÚ sa otvorili nové a najmä veľmi atraktívne pracovné príležitosti. HORECA segment na tieto zmeny nezareagoval. Ľudia začali cestovať za prácou, prichádzali veľké nadnárodné spoločnosti, HORECA sa tejto zmene neprispôsobil, nezmenil postoje k zamestnancom a nepriniesol nič atraktívne.

Advent slovenských cukrárov - aké sú ich vianočné dezerty? (časť č.2)

Čítať viac >

A na druhej strane sa postupne otvárali ďalšie a ďalšie reštaurácie a hotely. Teda prevádzok pribúdalo a záujem ľudí o prácu v HORECA ubúdal. Jedným zo špecifík gastro segmentu sú platové podmienky a pracovná doba. Pracovný trh je dynamický a krehký. Postupne sa uberá iným smerom, teda zaužívané procesy, ktoré fungovali v HORECA roky, na súčasnom trhu práce nie sú atraktívne a prevádzky nie sú konkurencieschopné iným zamestnávateľom. Uchádzači o zamestnanie si môžu vyberať, ked si porovnajú finančné ohodnotenie vs. pracovnú dobu, pracovné podmienky, rôzne benefity. O to viac je  náročnejšie pre manažéra získať ľudí alebo si ich následne udržať.

Čo sa s tým dá robiť?

Najskôr je dôležité položiť si otázku „Prečo“ je to tak. Okrem nastavenia platobných podmienok, sú tu napríklad aj skúšky, ktoré sú len v HORECA segmente, alebo dlhé hodiny práce a nedostatok oddychu. Takže je veľmi dôležité, aby si HORECA segment nastavil personálne procesy a zmenil postoj k svojim zamestnancom. Ak si prajeme lojálnych zamestnancov, najskôr im my potrebujeme ukázať lojalitu a dôveru a začať si budovať dobré meno na trhu práce. Napríklad, ak nemám na finančné ohodnotenie zamestnancov prostriedky, tak môžem ich získať tak, že zlepším zákaznícky servis v prevádzke, znížim variabilné náklady, zaškolím svoj tím na to, ako poskytovať lepší servis, ktorý zvýši predaj a tringelty. HORECA segment si však problémy často odôvodňuje externými faktormi.

Ktoré to sú?

Pred pandémiou to bolo napríklad, že mladým ľuďom sa nechce pracovať, škola ich nepripraví na prácu v praxi, štát sa o nás nestará, slovenský hosť nechce navštevovať reštaurácie, zamestnanci nechcú robiť to, čo poviem. Avšak manažéri a majitelia si musia dať ruku na srdce a opýtať sa: „Čo môžem zmeniť ja?“ Nebudem predsa hľadať výhovorky alebo problémy, ktoré nemôžem ovplyvniť ani vyriešiť. Ale môžem zmeniť svoj postoj a urobiť poriadok vo svojej prevádzke. A tak začnem personalistikou, keďže zamestnanci sú naším najcennejším aktívom. Ak sa im venujeme, časová a finančná investícia sa nám ihneď vráti.

Ako začať?

Všetko je už vymyslené, nepotrebujeme vymýšľať nič nové. Rozdiel medzi HORECA segmentom a tými ďalšími je v tom, že zamestnanci majú v rámci pracovného pohovoru skúšky. V spoločnostiach, ktoré sú silným hráčom na pracovnom trhu, toto nie je. Skúšky sú pre mnohých záujemcov o prácu odradzujúce a vzbudzujú nedôveru. Vysvetlím. Keď si človek hľadá prácu, reaguje na viacero pracovných pozícií, často aj vo viacerých segmentoch, no iba v reštaurácii mu povedia: „Fajn, príďte zajtra na skúšku, uvidíme,“ a napríklad v dm-ku alebo v banke mu povedia: „Ste prijatý, príďte zajtra, podpíšeme spolu zmluvu na dobu určitú/neurčitú.“ Uchádzač absolvuje päť pohovorov a rozhodne sa ísť tam, kde cíti väčšiu istotu a dôveru v spoločnosť a manažéra, s ktorým pohovor absolvoval.

A manažér reštaurácie si povie: „Povedal, že príde na skúšku a neprišiel. Akí sú tí mladí nezodpovední.“ Zatraktívniť segment teda pomôže napríklad aj zrušenie skúšok  pre čašníkov a viac sa sústrediť na efektívne a profesionálne vedenie pohovor. Po prijatí na pozíciu máme skúšobnú dobu, ktorá je na to, aby sa obidve strany uistili o správnosti výberu.

Čo ešte?

Dlhý pracovný čas. Zamestnanci HORECA segmentu ani nevedia, aký je ich mesačný pracovný fond – koľko hodín majú pracovať. V práci často trávia nekonečne dlhé hodiny, po ktorých ani nedokážu podať žiadaný pracovný výkon. Áno, manažér povie, že oni chcú pracovať tie dlhé hodiny. Krátky/dlhý týždeň sa v HORECA segmente ujal, pre manažéra je to to najjednoduchšie nastavenie zmien. Ale manažér musí sám vyhodnotiť, či je každý schopný pracovať tri dni za sebou 13, 14, 15, 16 hodín denne a zároveň podať očakávanú úroveň služby a predaja. Častokrát manažéri nie sú na svoju rolu pripravení, nevedia, aké personálne nástroje majú k dispozícii a ako ich využiť. Nie sú si istí vo vedení ľudí a v robení rozhodnutí. Manažér, ktorí vedie ľudí, je líder a potrebuje byť na svoju rolu pripravený, potrebuje sa vzdelávať – spoločnosťou, sám a aj s externou pomocou. Viesť ľudí je odborná zručnosť ako každá iná. Je to zodpovednosť za iných ľudí, o ktorých sa líder musí postarať.

Kto by mal manažéra k tomuto viesť – sám, vedenie nad ním?

V prvom rade by mala mať spoločnosť nastavený systém, ako prebiehajú jej personálne procesy. Vo veľa prípadoch manažérsky štýl v jednotlivých prevádzkach je určený konkrétnym manažérom. Rozumiem tomu, že individuálnu reštauráciu nemôžeme porovnávať s nadnárodnou spoločnosťou, ktorá má tieto procesy roky zavedené. Ale určite je v jej silách, aby vyhodnotila, ak sa stretáva s problémami, že odkiaľ problémy v personalistike pramenia a ako ich dokáže odstrániť. A manažér-líder je pre tím základ. Teda manažér potrebuje spoločnosť, aby bol zaškolený, pripravený na svoju novú rolu. Taktiež potrebuje svojho lídra, nedokáže to sám.

Ako vyzerá manažér, pod ktorým by ste rada pracovali?

Musí sa zaujímať o svojich ľudí. Tím nezaujíma, kde manažér predtým pracoval, či bol v Amerike alebo Austrálii. O to sa začne zaujímať až vtedy, keď s podobným záujmom príde samotný manažér. Simon Sinek, leadership guru, používa príklad: raz bol v hoteli v Las Vegas, vo Four Seasons, kde sa opýtal čašníka, či má rád svoju prácu. Čašník odvetil, že svoju prácu miluje. Čo Four Seasons robí, že tak miluješ svoju prácu? Môj manažér sa ma niekoľkokrát denne pýta, ako sa mám, čo môže pre mňa urobiť, čo by mi uľahčilo deň a moju prácu. A nielen môj manažér, ale akýkoľvek ďalší manažér z hotela sa o ľudí úprimne zaujíma. Je veľmi dôležité, aby si manažéri uvedomili, čo znamená leadership.

Čo znamená leadership?

Som zodpovedný za tím ľudí, aby svoju prácu vykonávali s istotou, radosťou, s vedomím, že máme spoločný cieľ a že mi tím dôveruje. Líder je ako rodič: ak dovolím dieťaťu celý deň hrať sa s telefónom a jesť čipsy od rána do večera, ono sa teší, hurá, mám skvelú mamu, ale z dlhodobého hľadiska týmto dieťaťu ubližujem. Dieťa potrebuje mať naopak vzor, hranice, rozumieť „prečo“, dôverovať rodičom. A to isté platí o zamestnancoch. Ak má rodič štyri deti a jednému sa v škole nedarí, mal by zistiť, ako mu pomôcť.

Kritika, ohováranie, hľadanie iba negatívneho mu s tým nepomôže. Zároveň rodič chce, aby dieťa malo vzdelaných, rozhľadených a otvorených učiteľov. To isté potrebujú aj zamestnanci v podobe svojho manažéra. Líder je aj ako režisér. Napríklad Milka Vašaryová je jednou z našich najlepších herečiek a to aj vďaka režisérom. Ak by jej nedávali cennú spätnú väzbu a neposúvali ju, pravdepodobne by z nej nevyrástla taká herecká ikona.

V minulom rozhovore ste použili prirovnanie, že staff sú herci a manažér je režisér. Ako by malo vyzerať predstavenie, po ktorom dostanú standing ovation?

Treba poznať odpovede na tri otázky. Čo majú zamestnanci a manažéri robiť? (= štandardy kvality a personálne procesy) Ako to majú robiť? (= tréningy, vzdelávanie) Prečo to majú robiť( vedenie tímu cez pozitívnu motiváciu, vyššie ciele).

Standing ovation by teda mali dostať vtedy, keď tím vedený lídrom splní a prevýši očakávania zákazníka. To je cieľ každej spoločnosti. Na to však ako manažér potrebujem svoj tím pripraviť, nie predpokladať, že to vedia. Nikdy neočakávam od svojho tímu niečo, na čo neboli zaškolení. Napríklad aj na také úlohy, ako je upozornenie hosťa, že sa nedá platiť kartou.

Dá sa naučiť byť lídrom, alebo je to vrodená vlastnosť?

Niekto môže mať prirodzené vlastnosti lídra a postupne sa ešte zlepšovať, reagovať na nové situácie. Potom aj stačí, že chcem a pracujem na sebe. Nie každý však môže byť lídrom. To, že je niekto vynikajúci čašník, someliér, barman, kuchár, recepčný, ešte neznamená, že chce a zároveň je aj schopný byť vynikajúcim lídrom. Povedzme danému človeku, čo znamená byť lídrom a presvedčme sa, či túto výzvu príjme. Pokiaľ chcem byť dobrým lídrom a viem, čo táto zručnosť prináša, ako líder si viem vyhodnotiť svoje silné a slabé stránky, či som na to vhodný a najmä či som na slabých stránkach ochotný popracovať. Dá sa to kontinuálnym vzdelávaním sa a prácou na sebe.

Aké sú signály toho, že človek v pozícii lídra tápe, že zrejme nie je na to pripravený?

Napríklad, že ľudia z tímu odchádzajú. Hovorí sa, že zamestnanci neopúšťajú spoločnosť, ale lídra.  Ďalšími znakmi môžu byť nespokojnosť a problémy v tíme. Môže to byť aj nespokojnosť hostí, ktorá je častokrát výsledkom nespokojných alebo nepripravených zamestnancov. Úlohou lídra je pracovať s tímom každodenne, všimnúť si problém a hneď hľadať riešenia. Manažéri často problémy neriešia: myslia si, že sa vyriešia samé alebo sú malicherné. Veľmi závisí aj od toho, kde sa daná prevádzka nachádza. Bratislavský kraj má iné problémy ako Gemer. V niektorých krajoch je nízka fluktuácia, lebo je tam vysoká nezamestnanosť a ľudia nemajú také pracovné možnosti.

Prevádzka by si tak mala zistiť, čo je zárodkom daného problému. Keď zistíme, prečo vznikajú problémy, niekedy môže byť odpoveďou “nepripravený líder“ alebo „nesprávny zamestnanec“. Napríklad, manažér je znechutený, že dal 5x inzerát na pozíciu čašníka a nikto sa mu neozval. V tejto situácii treba nájsť nový spôsob výberu zamestnancov. Dám inzerát a viac neriešim, lebo som si splnil svoju úlohu? Ja som manažér-líder, za to som platený, hľadám ďalej spôsoby, ako nájsť ľudí do svojho tímu. Neuspokojím sa predsa s odvedenou prácou, ktorá nepriniesla želaný výsledok.  A nie je správne riešenie, že členovia môjho tímu pracujú 7 dní, 14 hodín, lebo zastupujú chýbajúceho člena.

Vysoká fluktuácia je jedným z hlavných problémov, jednou z účinných zbraní proti nej je lojalita. Ako budovať vernosť?

Je veľmi dôležité, aby líder našiel správnych ľudí a od prvého stretnutia začal budovať vzájomnú dôveru. Keď vezmem nového človeka, potrebujem ho účinnými nástrojmi začleniť do tímu, aby sa adaptoval a cítil dobre. Každý z nás vyhľadávame situácie, ktoré sú nám príjemné a vyhýbame sa nepríjemným. Následne potrebujem svojich ľudí chváliť, motivovať, dobrá atmosféra v tíme, viesť každodenné mítingy….Trošku mám pocit, že manažéri častokrát nepreberajú pracovnú zodpovednosť, ktorú majú.

Hovorí sa, že ryba smrdí od hlavy, a keď má manažér nad sebou človeka, ktorý nie je lídrom, ako sa z toho dostať von? Nie je to začarovaný kruh?

Je pomerne bežné, že samotní majitelia prevádzok idú proti sebe. Vymenujú manažéra z čašníka, lebo je dobrý čašník a majú ho radi. Ale na túto novú rolu treba iné zručnosti, na ktoré sa musí daný čašník pripraviť. Častokrát nevie, čo to predstavuje. A toto je ten zásadný problém v HORECA segmente.  Potom sú aj manažéri, ktorí sú si vedomí novou výzvou, chcú sa vzdelávať a majiteľ im to neschváli. Samozrejme, je to jeho rozhodnutie. On sa sám rozhodne, kam svoje peniaze investuje. Ale ak nie je presvedčený o investícii do svojho manažéra, ide sám proti sebe.

Nie je investícia do človeka v gastronómii to najlepšie, čo môže majiteľ urobiť?

Určite áno. Najlepšie spoločnosti sveta majú postavený úspech práve na kontinuálnom vzdelávaní ľudí, ich pozitívnej motivácii, správnom vedení. HORECA segment je postavený na zákazníckom servise, predaji produktov hosťovi. Bez prípravy to ani nemôže dlhodobo fungovať alebo to ako tak funguje s problémami a fluktuáciou. Účastníkov mojich školení sa vždy pýtam rovnakú otázku. Či už je to riaditeľ, chyžná, manažér, recepčná, kuchár alebo čašník: „Čo vám chýba k tomu, aby ste svoju prácu robili ešte lepšie, ako robíte? S väčšou istotou a väčším zanietením?“ Najčastejšia odpoveď je: pochvala, uznanie, školenia. Tieto odpovede sú na prvých miestach.

Málokedy sa stretnem, že na prvom mieste je plat. Hľadajú v tom niečo hlbšie, vyšší cieľ. Môžeme zdvihnúť platy zamestnancom aj o 30 %, ale to neznamená, že budú robiť lepšie, keď často nevedia ako. Napríklad, vedia, aké majú v ponuke vína, dokonale ovládajú jedlá, ale nedôverujú si pri samotnej prezentácii pri stole a nedokážu svojou komunikáciou zvyšovať predaj. Ale spoločnosť na nich tlačí, nech predávajú a tu prichádza demotivácia a často až odchod.

Sú už štandardy kvality štandardom?

Vôbec nie. Väčšina spoločností stále pracuje bez nich. Niekedy sa stane, že ich vypracujeme, vyškolíme celý tím, zavedieme a v budúcnosti to stroskotá, resp. nepokračuje, lebo sa vymenil manažér alebo manažéri nedokážu dlhodobo začleniť nové prvky kvôli starým zvykom. Chýba kontinualita, ktorá závisí od samotnej spoločnosti.

To býva veľmi časté: keď príde nový manažér, má snahu robiť nie všetko, ale mnohé inak, nanovo. Som nový, chcem priniesť nový vietor. A často aj napriek dobrému úmyslu narúša chod podniku.

Áno, preto je často najúčinnejšie, keď komunikujem priamo s majiteľmi. Štandardy kvality sú štandardy kvality spoločnosti. Napríklad, momentálna úroveň zákazníckeho servisu by nemala závisieť od individuálnych ľudí, ale mala by byť nastavená spoločnosťou a potom každý líder vedie svoj tím ku dodržiavaniu daných štandardov.

Keď spoločnosti privedie do tímu človeka, ktorý jej svojimi rozhodnutiami uškodí, môžeme hovoriť o zlyhaní personalistiky?

Určite áno. Manažér by mal mať tiež isté štandardy svojej práce. Z môjho pohľadu je najvyšší level toho, čo spoločnosť môže urobiť, mať zavedené personálne procesy. A keď manažér nastúpi na pozíciu vedenia ľudí alebo je povýšený, potrebuje tieto personálne procesy dodržiavať, byť zaškolený a stále sa vzdelávať a pracovať na sebe. Nie sa rozhodnúť, že ja toto nebudem robiť, lebo v predošlom zamestnaní som to tiež nerobil. Samozrejme, toto nie je jednoduché. Leadership nie je jednoduchý, je to zručnosť, rovnako ako keď je niekto vynikajúci chirurg – vzdeláva sa celý život. Aj kuchár – sú nové trendy, nové chute, nová generácia hostí. A líderstvo je rovnaká zručnosť. Ak sa rozhodnem viesť svojich ľudí, preberám zodpovednosť za ich spokojnosť, šťastie, schopnosť vykonávať svoju prácu a teda úspech celej spoločnosti.

Prečo sú tieto soft skills v HORECA segmente také opomínané?

Deje sa to v každom segmente, ale V HORECA je to viditeľnejšie. Ľudia pracujúci v tejto oblasti sú skutočne ako herci. Keď prídem do banky, do obchodu, zdržím sa tam iba chvíľu, v hoteli som dlho, v reštaurácii tiež dlhšie. O to vyššiu soft skillovú pripravenosť zamestnanci v HORECA potrebujú. Odpoveďou tak je, že majitelia prevádzok necítia dôležitosť soft skills, sústredia sa najmä na hard skills. Keď niekto otvára podnik, sústredí sa na krásne prostredie, nábytok, obrazy, riad. Potom sa sústreďuje na jedálny, nápojový lístok a produkty samotné. Ale ešte mu chýbajú dieliky puzzle – komunikácia, zákaznícky servis, líder. Aby tí, ktorí ponúkajú produkty, dokázali ich prezentovať s radosťou, aby mali pozitívny postoj ku hosťom, ktorí tie produkty kupujú a kvôli ktorým to všetko vzniklo. A tiež, aby dokázali zvládať rôzne situácie s hosťom a to je to najnáročnejšie. Zdá sa mi, že ľudia sa vyhýbajú práci s ľuďmi. Počúvam: „Gastro ma baví, ale nebaví ma zaoberať sa so zamestnancami a s hosťami,“ ale to je tvoja úloha, to je tvoja náplň práce, za ktorú si platený.

Gastronómia je predsa práca s ľuďmi a o ľuďoch, je vôbec človek, ktorý v HORECA segmente zanedbáva soft skills pripravený na pôsobenie v tejto oblasti?

Nie je celkom pripravený. Preto hovorím, že nemáme problém so zamestnancami, my máme problém s manažérmi. Manažér – líder vytvára tím, určuje atmosféru v tíme, ovplyvňuje, čím sa ľudia stávajú. Líder je ako rodič, učiteľ, režisér, tréner. Tieto prirovnania sú na správnom mieste.  Je to krásna rola a práca, ale až keď je manažér pripravený sa učiť, zdokonaľovať, pracovať na sebe a to bez ohľadu na svoj vek a pracovné skúsenosti. Prečo sa mám učiť a pripraviť na rolu lídra? Lebo všetky výzvy, problémy dokážem riešiť s prehľadom, som silný, pripravený. Dokonca, keď som pripravený, tak predchádzam niektorým problémom, jednoducho sa nikdy nestanú. Napríklad, viem motivovať každého člena tímu, dokážem znížiť fluktuáciu, zvýšiť predaj so svojim tímom… Manažéri s dlhoročnými skúsenosťami sa, napríklad, potrebujú učiť ako viesť a motivovať mladú generáciu. Zariadenie sa opotrebuje, stolička sa pokazí, ale investícia to tímu je večná. Vedomosti nám nikto nikdy nemôže zobrať a ani sa nikdy neopotrebujú.

Na záver otázka: máte za sebou množstvo školení, kde ste naučili mnoho ľudí užitočné veci, čo však naučili tieto školenia vás?

Každé jedno školenie je mojou inšpiráciou. Samozrejme aj ja sa posúvam a stále učím. Keď si spomeniem na školenia pred siedmimi rokmi, som oveľa ďalej. Viac rozumiem ľuďom. Školenia ma naučili, že je to všetko o ľuďoch a ľudských zručnostiach. Je tu interakcia človeka s človekom. Naučili ma to, že väčšina ľudí chce a že veľa ľudí nevie, čo presne nevie a potrebuje. Ťažko sa je niekomu v niečom zlepšiť, keď sám nevie, v čom by sa mal zlepšiť. A toto je mojou prvotnou úlohou, aby sa ľudia na školeniach zamysleli, zanietili a aby som im čo najviac pomohla. Školenia sú úžasné preto, lebo ľudia si uvedomia: „Aha, ja toto neviem, no keď sa to naučím, pomôže mi to v tomto a v tomto.“ Naučili ma tiež veľmi empaticky pracovať s ľuďmi, ísť im vzorom, byť ich lídrom. Oni sú moji zákazníci a odborníci v tom, čo robia, ja som ich sprievodca, ktorý ich spája a snaží sa im ukázať, ako sa to dá robiť s nadšením a pozitívnejšie a prečo je to dôležité.

Máme radosť, že fotografie Lucie Meškovej mohli vzniknúť v priestoroch krásneho Šimák zámku v Pezinku.

SOPHIRE ACADEMY a Luciu Meškovú nájdete na facebooku aj na webe.

Tip redakcie: Zaujala vás táto téma? Využite možnosť položiť otázku Lucii Meškovej v rámci našej poradne, kde sa venuje témam osobnostného rozvoja.

Text: Tomáš Turek

Foto:  Tomáš Turek