Celebritou by mal byť zákazník

Dedinská reštaurácia, či luxusný hotel. Bez ohľadu na skutočné hviezdičky, by mali všetci poskytovať 5 * zákaznícky servis. V HORECA segmente záleží práve na maličkostiach, aby sa k nám hosť opäť vrátil. O to viac, v náročnejších „korona“ časoch. O tom, ako by sa mala obsluha správať ku zákazníkovi a kde sa najčastejšie robia chyby, sme sa porozprávali s Luciou Meškovou, lektorkou a riaditeľkou SOPHIRE ACADEMY.

Myslím, že mi dáte za pravdu keď poviem, že kvalitný personál je v HORECA segmente kľúčom k úspechu. Osobne sa sama rada vraciam na miesta, kde sa ku mne pekne chovajú…

 Áno, v HORECA je personál tvárou spoločnosti, určuje úroveň zákazníckeho servisu, či hosť odíde spokojný a vráti sa. Teda vo väčšine prípadov ovplyvňuje obsadenosť hotela alebo reštaurácie a v konečnom dôsledku ekonomické výsledky. Zvyknem používať metaforu, že “HORECA personál sú ako herci v divadle a manažéri sú ich režiséri”.

V dnešnej dobe však už len zanietenosť pre prácu v gastre alebo hoteli nestačí…

Každý človek prirodzene vyhľadáva prostredie, kde sa cíti príjemne, chce niečo znamenať a dokázať. Zanietený zamestnanec určite potrebuje správneho lídra a všetky potrebné nástroje, aby mu tá zanietenosť vydržala a dokázal svoju prácu vykonávať s istotou a videl v nej vyšší cieľ.

Ale tak je to asi v každej oblasti, či nie?

Presne. Ale tento náš atraktívny segment vznikol vyslovene pre hostí a je postavený na zákazníckom servise. Viete, čím je gastro náročnejšie oproti iným prozákazníckym segmentom? Produkt, ktorý hosť kupuje, sa pripravuje za jeho prítomnosti, v krátkom čase a musí byť v potrebnej kvalite sprevádzaný správnou komunikáciou. Toto nenájdeme v žiadnom inom segmente. A aj preto je príprava a tréning personálu veľmi dôležitý. Sami si neporadia, sú vyčerpaní z dlhých hodín, niekedy demotivovaní, lebo sa od nich často očakáva niečo, v čom si nie sú istí. Očakávame od čašníkov alebo aj recepčných veľa vecí. Oni by ich aj chceli robiť, ale niekedy nevedia ako. Väčšinou si myslia, že to je to najlepšie, čo sa dá. Nikto im neukázal iné možnosti. Zažívam to na školeniach, kde vždy skvelo spolupracujú a chcú sa posúvať, učiť sa napríklad ako 5* zákaznícky servis prirodzene zvyšuje predaj, ďalšie predajné zručnosti alebo ako nemať blok pri aktívnom ponúkaní, predaji vín, či ako hladko zvládnuť sťažnosť hosťa, aby odišiel spokojný a zachoval nám svoju, tak potrebnú, priazeň.

Mnoho majiteľov, najmä po prijatí už ostrieľaného personálu, ďalej s kolektívom nepracuje. Je to chyba?

 Určite áno. Je akýsi zaužívaný dojem, že v HORECA segmente nie je čas na vzdelávanie. To je veľká chyba a jeden z dôvodov, prečo nie je tento segment až tak zaujímavý najmä pre mladých ľudí, čo chcú na sebe pracovať a byť prínosom…Spätná väzba, či už pozitívna alebo negatívna, je veľmi hodnotná a posúva nás. Hlavnou zodpovednosťou manažéra – lídra je odovzdávať spätnú väzbu svojmu tímu a to každý deň. Feedback je dôkazom záujmu, spája tím, zlepšuje, vzdeláva, líder si buduje svoju kredibilitu v očiach svojho tímu a to všetko ústí do tak potrebného 5* zákazníckeho servisu. Napríklad aj po školení manažér – líder potrebuje ihneď analyzovať zlepšenia, vyhodnotiť napríklad predaj a odovzdať svojmu tímu spätnú väzbu a najlepšia je pochvala. Vždy chváliť za konkrétne veci, napr. po školení upsellingu sa zvýšil predaj vín či dezertov – idem zamestnancov za to pochváliť. A keď si to manažér vyhodnotí, tak zistí, že sa mu za 5 dní a možno aj menej, vrátila investícia do školenia. Aj keď sa to možno niektorým nebude páčiť, ja nevnímam až tak, v našej krajine, problém s personálom, skôr treba popracovať na manažéroch. Oni sú tí lídri, zamestnanci sami nevytvoria štandard spoločnosti, sami si neporadia.

Aké tréningy a školenia sú z vášho pohľadu tie najzákladnejšie, ktoré by mal mať každý zamestnanec hotela či reštaurácie absolvované?

 Každý získa. Určite manažér – líder musí byť školený ako prvý najmä, aby dokázal vybudovať a viesť svoj tím ku spoločným cieľom, inšpirovať a to bez ohľadu na jeho skúsenosti vyvážené rokmi. Za posledných 20 rokov sa v HORECA segmente zmenilo veľmi veľa. Začalo to vstupom do EU v r. 2004. A stále sa stretávam s tým, že manažéri najmä generácie X očakávajú, že im príde hotový človek. A pokiaľ ten hotový človek nepríde, nepracujú s ním a hľadajú chyby v školstve, alebo v tom, že sa mladým ľuďom nechce pracovať. Dôležité sú tréningy personálu na komunikáciu s hosťom, štandardy, predajné zručnosti… Čašníci, kuchári, recepčné, chyžné, wellness pracovníci, manažéri, technici, všetci musia v prvom rade chápať význam “zákazník”. V rámci hotelovej siete Accor som sa veľa naučila nielen ako F&B manažér, ale ako manažér kvality. Robila som audity kvality aj v hoteloch v Budapešti a keď chyžná nadviazala s hosťom očný kontakt s milým úsmevom a pozdravom, tak už vtedy som si povedala, že tu je dobrý líder, tu sa o personál starajú. “Food & Beverage Management” sa v niektorých krajinách študuje ako akademický titul na VŠ. Špecializujem sa na to a z môjho pohľadu je to najnáročnejšia profesia v hoteli, preto sa snažím pomáhať manažérom cez kurzy, školenia a tréningy, aby dokázali vytvoriť systém a nestratili sa v tom. Som veľmi vďačná, že sa prihlasujú aj mladí ľudia ako samoplatci, lebo sú zodpovední a predtým, ako sa uchádzajú o pozíciu manažéra, chcú sa pripraviť. F&B management je kombinácia hlavných úloh a to personalistika – kvalita štandardy – kalkulácie – kontrola. Toto má F&B manažér pod kontrolou…So spoločnosťou Gastromio sme spustili projekt “Všetci varia chutne, servis rozhoduje!” Verím, že bude prínosom.

V minulosti boli hotelieri a gastro sektor atraktívnou profesiou. Dnes už gastro segment nie je pre mnohých mladých tak zaujímavý. Kde sa stala tá „chyba“?

 Chápem dnešných mladých ľudí, potrebujú pracovať pre spoločnosť na ktorú môžu byť hrdí a kde sa cítia ako súčasť kultúry. Keď sme v roku 2003 zverejnili inzerát na čašníka, prišlo 80 životopisov. Začali sme s ôsmimi čašníkmi a každý vedel plynule anglicky a ovládal aj druhý jazyk. Z môjho pohľadu, v tom čase sa manažéri nemuseli až tak venovať personalistike a leadershipu a fungovalo to. Hotelierstvo bolo atraktívne, bola vyššia nezamestnanosť, no so vstupom do EU prichádzali na Slovensko medzinárodné spoločnosti. A HORECA segment nezareagoval na túto situáciu, nepriniesol nič nové a atraktívne. Stále zostal v r. 2003 a chce mať hotových ľudí…

Vzdelávané by nemali byť len profesie, ktoré prichádzajú do kontaktu priamo so zákazníkom, ale aj tí, ktorí sú „šedou eminenciou“.

 Samozrejme. Aj manažér, ktorý je v hotelierstve 20 rokov, sa potrebuje vzdelávať. Mladí ľudia nechcú direktívnosť a manažéra zavretého v kancelárii. On je líder, ktorý má zodpovednosť a musí viesť svoj tím k dosiahnutiu spoločných cieľov. Práve on je zodpovedný za to, či hosť odchádza spokojný. Hostia prichádzajú do hotela alebo reštaurácie a míňajú svoje ťažko zarobené peniaze, a vo veľa prípadoch nedostávajú adekvátny servis.

Leadership v gastronómii má iste svoje špecifiká…

 Rozdielom je, že pokiaľ je hotel v medzinárodnej sieti má nastavené svoje štandardy kvality. A ja práve pomáham aj individuálnym hotelom a reštauráciám, aby si štandardy kvality zaviedli. Je dôležité, aby všetko, čo očakávame od zamestnancov, bolo štandardizované. Pri reštauráciách to je špecifickejšie. Vzniká ich veľa a áno, sú po Slovensku výborní čašníci, ale v tom množstve prevádzok sa nám zdá, že sú ojedinelí. Nie je to však len o tom, že dobrí ľudia odchádzajú do zahraničia, nie, oni sa tam dobrí stávajú. Lebo vo väčšine prípadov, v zahraničí, hostia nedávajú druhú šancu. Majitelia to vedia a zamestnanci to od prvého dňa cítia.

Motivácia je dôležitou súčasťou tímovej práce. V čom tkvie tajomstvo tých najúspešnejších?

Dobrý líder je súčasťou svojho tímu. Každodenne s ním komunikuje, vedie inšpiratívne mítingy, chváli – on je ten učiteľ, coach. Predstavme si, ako by asi dopadol basketbalový zápas, keby tesne pred ním, tím nehovoril so svojim trénerom. Boli by zmätení, nevedeli by informácie potrebné na výhru… A diváci by odišli nespokojní. To isté, ak recepční alebo čašníci nemajú so svojim lídrom nejaký briefing, budú pobehovať neefektívne, neisto, zľaknú sa pri sťažnosti hosťa a potom budú na neho nadávať. Samozrejme, ten tréner musí vedieť ako viesť svoj tím.

Skúsim troška osobnejšie, je na Slovensku manažér, o ktorom, ako odborníčka viete povedať, že je naozaj dobrý?

Je ich určite veľa. Veľmi dobre sa mi spolupracovalo s p. riaditeľkou hotela Lomnica, ktorá chápe, aké je dôležité sa zaujímať o svoj tím, vzdelávať, že to je jediná cesta na splnenie a prevýšenie očakávaní hostí. Obdivujem ju za to, čo robí so svojím tímom. Riaditeľ hotela Mercure, Ladislav Olcsváry, s ktorým sme otvárali prvý Accor hotel, je výnimočný hotelier a líder. Už je to takmer 20 rokov, čo sedel na mojich dvoch kolách pohovorov a vždy sme rovnako vážne vnímali záväzok voči hosťom. “Guest experience” servis musí byť skrátka taký “sophistikovaný”. Rada by som spomenula manažérku z reštaurácie Slnečnica v Nových Zámkoch. Systematicky aplikovala poznatky z kurzov a následne vyhodnotila, aký majú skvelý vplyv na motiváciu personálu… Vtedy má vzdelávanie zmysel.

Ktorý manažér v hoteli to má podľa vás „najťažšie“ resp. je tým kľúčovým?

Každé oddelenie je veľmi dôležité a HORECA je o tímovej práci. Ak tam niečo chýba, hneď to pocíti hosť. Všetci manažéri musia ísť v tomto vzorom. Práca každého člena je rovnako dôležitá, sme tím. V zahraničnej literatúre sa uvádza práve F&B manažér, ale to súvisí aj s typom hotela.

Ako viete F&B manažérom pomôcť v ľahšom zvládnutí ich rôznorodej manažérskej úlohy? Byť dobrým personalistom, ekonómom, manažérom…

Nielen F&B manažéri absolvujú kurzy, ale napríklad aj riaditelia, majitelia, budúci manažéri. Takže najskôr pochopiť, čo je to F&B Management, ako sa krásne prelína personalistika, štandardy, ekonomika a ako súvisia. Vediem ich, aby spoznali svoje silné a slabé stránky, trénujem, ako byť dobrým lídrom a ktoré nástroje máme k dispozícii. Následne, že je dôležité pracovať “smart”, time management, v ekonomike treba využívať čo najlepšie a efektívne systémy. V škole sa ešte stále učia staré metódy neaplikovateľné v praxi alebo veľmi zdĺhavé. Som rada, že ma postupne školy oslovujú a majú záujem zaradiť F&B Management do osnov.

Každý manažér si musí v prvom rade nastaviť systém a procesy. Toto asi neučia „na škole“…

To je vlastne mojou víziou a cieľom, aby moji klienti cítili, že som tam „s nimi“ aj po školení ako radca, partner, mentor. Mám klientov, s ktorými spolupracujem interne, školím a aj nastavujem pre nich štandardy. Nie je hanba, aj keď ten manažér má dlhoročné skúsenosti. Je dobre sa vzdelávať, každý sa dnes musí posúvať. Častokrát manažér nemá čas na určite veci, je drahšie sa im nevenovať, ako to, že im s tým vieme pomôcť.

Mal by sa a majiteľ zapájať aj do chodu prevádzky?

Samozrejme je najlepšie, keď majiteľ aj reálne pracuje v prevádzke. Oni sú tí decision makeri, tí investori. Keď sa manažér na mojom školení nadchne, stáva sa, že mu to majiteľ neschváli alebo musí čakať pol roka. A to je pre manažérov frustrujúce. Je dobre, keď je majiteľ viac zanietený. Ak nie je, tak viem dať návod ako odkomunikovať s majiteľom, aby ho manažér presvedčil, že investícia do vzdelávania je zmysluplná a že sa mu to vráti, za aký čas a ako.

Čo je podľa vás „bibliou“ dobrého hotela či reštaurácie?

Štandardy kvality sú základ a každá spoločnosť by ich mala mať zavedené. Aj formálne – písomne. Nielen na webe a sociálnych sieťach by sme mali rozprávať o tom, čo všetko u nás hostia nájdu. Potrebujeme sa uistiť, že realita je taká istá. Štandardy kvality sú o tom, čo hosť u nás zažije, či už sme hotel alebo reštaurácia, od príchodu až po odchod. Je to kombinácia prostredia, jedla, samotného servisu – komunikácie, pracovných postupov. Čo urobí recepčný vo väčšine hotelov na Slovensku? Čaká kým ho osloví hosť. Štandardizovaný postup je taký, že recepčný začína komunikáciu ako prvý. Štandardy však nie sú byť uniformné pre všetkých. Hotel v Bratislave je v niečom rozdielny ako hotel v Tatrách. Je veľmi dôležité mať nastavený za každých okolností a bez ohľadu na skutočné hviezdičky, 5 * zákaznícky servis. Potrebujeme splniť očakávania hostí, v lepšom prípade prevýšiť. Odlíšiť sa vieme maličkosťami. Dnes už takmer všade dobre varia, majú pekné izby, kvalitné postele a práve toto môže rozhodnúť. To ako sa u nás hosť cíti a akú emóciu si odnáša.

Aké najčastejšie chyby vidíte svojim odborným okom v hoteloch a reštauráciách na Slovensku?

Komunikácia a pozitívny vzťah k hosťovi. Z mojich školení vyplýva, že zamestnanci príliš riešia to, ako sa hostia správajú, čo by mali vedieť, čo nevedia. Zbytočne sa zaoberajú vecami, ktoré neovplyvnia. 5* zákaznícky servis nie je len o tom, že je hotel luxusne zariadený a že máme známeho šéfkuchára. Je to o tom, že hosť odchádza nadmieru spokojný a povie si: „Áno som rád, že som svoj čas a peniaze minul práve tu.“

A čo marketingové aktivity hotela. Ako robiť marketing tak, aby sa zhodoval so skutočnosťou?

Hosť je náš marketing, reklama slova je tá najsilnejšia, rezonuje zážitok a dlhotrvajúca emócia. Teda najskôr si “upracme vo vnútri”, nastavme štandardy, vyškolme personál na tie štandardy, veďme personál kontinuálne ku dodržiavaniu štandardov a potom nasaďme reklamy na sociálnych sieťach a inde. Je dôležité sledovať spätnú väzbu od hostí. HORECA segment niekedy nemá rád negatívnu spätnú väzbu. Musíme si však uvedomiť, že každá spätná väzba nás posúva. Ak mi niekto povie, že na sociálnych sieťach majú výborné spätné väzby, vždy im poviem, že väčšina hostí odíde a nepovie a nenapíše nič. Preto je dobré, ak sa recepčný pri odchode hosťa opýta, či bol spokojný. A tam ja získavam tie vzácne informácie a táto otázka by mala byť štandardom.

Dnešný hosť je často veľmi erudovaný a tak vyžaduje skutočne TOP služby. O čo by sa mali hoteli a reštaurácie snažiť?

Máte pravdu, že je dnešný hosť oproti roku 2003 určite vzdelanejší, či už vďaka cestovaniu alebo aj preto, že v médiách je gastro in. 5* zákaznícky servis prirodzene zvyšuje predaj. Ako som spomenula, zákazník je náš marketing. Aby hosť keď príde, urobil waw. Niekedy manažéri nevedia, aké sa robia chyby. Často netušia, prečo majú prázdnu krásnu reštauráciu s atmosférou. A môžu to byť práve ľudia – zamestnanci. V HORECA segmente záleží práve na maličkostiach, aby sa k nám hosť opäť vrátil.

Ako dosiahnuť to, aby sme poskytovali 5* služby vždy a za každých okolnosti?

Štandardy kvality formálne, stručne, jasne. Čo zažije, počuje, vidí hosť od príchodu po odchod. Následne tréning manažérov a personálu, kontinuálne dodržiavanie štandardov a to je možné dosiahnuť len pravidelným kontrolingom tým správnym a pripraveným lídrom a vzdelávaním sa.

Je pravdou, že tak, ako sa manažér správa k svojmu zamestnancovi, tak sa on bude správať k hosťovi?

Áno, určite. Hovorí sa, že zamestnanec je náš interný zákazník. Manažér je zodpovedný za to, aby sa v spoločnosti vybudoval tzv. kruh dôvery. Musí byť interne nastavené, že sa zamestnanci cítia na pracovisku bezpečne. Pre generáciu YZ je najsilnejší motivátor to, že sa v práci cítia príjemne. Manažéri generácie X a Babyboom by sa mali pozerať na svojich zamestnancov, ako na svoje deti. Ak sú zamestnanci nepovšimnutí, ťažko dokážu podávať dobrý servis a buď ho podávajú priemerne až podpriemerne alebo odídu.

Je jedinou spätnou väzbou spokojný zákazník, ktorý sa k nám opätovne vráti?

Hosť nám dáva spätnú väzbu na jedlo a servis, ale dôležitá je aj spätná väzbu našich zamestnancov. Manažéri majú v rámci personalistiky skvelé nástroje, ktoré im odporúčam a trénujem ich, aby ich používali.

Takže existuje jeden „tajný“ recept?

Spomeniem aspoň dva. 1. Štandardy kvality – napríklad začínajúci manažér môže mať problém niečo zamestnancom povedať a nariadiť. A práve tie mu pomáhajú v tom, že to nevyžaduje on osobne, ale spoločnosť. Prínosné sú aj pre nových zamestnancov, zaškolovanie alebo rovnako kvalitnú obsluhu na rôznych zmenách alebo rovnako precízny check-in pri rôznych recepčných. 2. Pre-shift meeting– najsilnejší nástroj, ktorý majú manažéri v ruke. Ak mi manažér povie, že na to nemá čas, tak mu poviem, že to ako keby nemal kuchár čas variť. Funguje ako tréner a prístup manažéra má byť motivačný a nie direktívny. A toto si vieme tiež natrénovať. V niektorých segmentoch manažéri absolvujú viacdňové tréningy na to, ako viesť takéto meetingy. Verím, že sa to zlepší aj v tomto našom.

Aké rozdiely vidíte medzi slovenskými a zahraničnými hotelmi čo sa servisu týka?

My sme tu mali totalitný režim, kedy nebol dôležitý zákazník, ale tí, ktorí služby poskytovali. Bežne sme kedysi reštaurácie ani nenavštevovali. Toto majú niektorí v sebe zakódované ako DNA, hoci si to ani neuvedomujú. A v tom je ten zárodok, stále veľa ľudí nemá v sebe zákaznícky servis prirodzene. Akoby ich zákazník otravoval. Pozor na toto. Vtedy by sme si mali položiť otázku: “ Koľko % z nášho platu platí zákazník?” A pokojne si ju klaďme denno-denne, hoci aj každú hodinu. Niektorí účastníci školení vnímajú hostí negatívne. A toto odstraňujeme ako prvé, inak nemáme na čom stavať. Je skvelé, a pre mňa motivujúce, že väčšinou to hneď pochopia a cítia sa dobre v novej roli.

Kto je Lucia Mešková

Lektorka a zakladateľka SOPHIRE ACADEMY zaoberajúcej sa už siedmy rok komplexným vzdelávaním pre HORECA segment. Na svojich inšpiratívnych otvorených kurzoch, interných tréningoch pre personál a manažment a poradenstvách, využíva svoje dlhoročné skúsenosti aj z medzinárodného prostredia. Hneď po gymnáziu odišla do New Yorku, kde popri štúdiu     pracovala v hoteli a reštauráciách. Po návrate pôsobila v hotelovej sieti Accor, ako F&B manažér a manažér kvality. Potom viedla medzinárodné business centrum, kde získala ďalšie silné know-how prínosné aj pre HORECA segment. Už viac ako 20 rokov sa venuje dôležitosti 5* zákazníckeho servisu a väzbe „Štandardy – Leadership – Zákaznícky servis – Predaj – Ekonomika“, na ktorých je postavený dlhodobý úspech každej prevádzky. Má vyštudovaný general management a je odborníčkou na F&B manažment ako komplexnú profesiu. Jej mottom je „Make every day your learning day!“

SOPHIRE ACADEMY nádjete na facebooku aj na webe.

Text: Mária Baláž Gyuránová

Foto: Ondrej Bobek