Igor Gondár, riaditeľ Hotela Zlatý Kľúčik: “V posledných rokoch sme viac personalisti a psychológovia ako hotelieri. Pozitívne je, že stále nie sme psychiatri.”

Tak ako je Zobor prírodnou dominantou mesta Nitra, je Zlatý Kľúčik jeho hotelovou dominantou. Vynikajúca reštaurácia, kvalitné služby, nadštandardné ubytovanie, luxusný wellness a mnoho ďalšieho, vrátane romantických svadieb, salónikov či kompletného kongresového vybavenia. Nehovoriac o jednom z najlepších výhľadov, aké Nitra ponúka. Terasa hotela ponúka panoramatický pohľad na rozprestierajúce sa mesto, ktorý je práve v nočných hodinách čarovný. Štvorhviezdičkový Hotel Zlatý Kľúčik s prívlastkom Superior uspokojí aj toho najnáročnejšieho zákazníka. Ak hľadáte romantický únik z reality, miesto na svadbu, firemné akcie alebo len chutnú večeru či relaxačnú masáž, len ťažko by ste v regióne našli lepšie miesto. 

Od nášho posledného rozhovoru so súčasným riaditeľom Hotela Zlatý Kľúčik ubehlo sedem rokov, počas ktorých sa toho udialo nesmierne veľa. Od kariérnych výziev, životných zmien až po pandemické roky, na konci ktorých prišla ponuka na uvoľnenú stoličku riaditeľa Hotela Zlatý Kľúčik. Igor Gondár je rokmi ostrieľaný manažér, ktorý má za sebou množstvo úspešných projektov, ktoré pomáhal rozbiehať a nastavoval procesy po celom Slovensku. V tento slnečný deň  sa budeme spolu rozprávať o hotelierstve, výzvach, ktorým v súčasnosti čelí celý segment, ale aj o jeho živote a práci v Hoteli Zlatý Kľúčik.

Covid zanechal naprieč celým gastronomickým a hotelovým segmentom stopy. Ako ste pandémiu zvládli vy ako človek, ktorý sedí prevažne na riaditeľskej stoličke?

Paradoxne celkom dobre. Cez covid som pracoval ako projektový manažér a neskôr výkonný riaditeľ ajurvédskeho centra RAJ zdravia v Bratislave, pričom najťažšie obdobie ma zastihlo vo fáze pre-openingu. Nemusel som tak riešiť problémy ako mnohí moji kolegovia v čisto hotelovom biznise. Tí, ktorí vydržali, si zaslúžia uznanie. Ja som vďačný majiteľom centra RAJ zdravia za to „závetrie“, v ktorom som mohol túto neľahkú dobu ustáť.

Prečo práve tak atypický projekt ako ajurvédske centrum? 

Mám rád výzvy, hoci toto sprofanované slovo ako také nemám rád. Neviem však výstižnejšie pomenovať tú dynamiku, alebo skôr adrenalín, ktoré ma poháňajú vpred a dodávajú mi stále novú motiváciu. Okrem zodpovedajúceho ohodnotenia potrebujem k vnútornej spokojnosti i vedomie, že môžem posúvať veci vpred a moja prítomnosť pri projekte má zmysel. Pre majiteľa, zamestnancov i klientov. Z tohto dôvodu sa posledných 10 rokov venujem takmer výlučne novým projektom alebo nejakej forme reštartu. S majiteľmi mám zvyčajne kontrakt na 2-3 roky, kde si určíme kompetencie a ciele. Po ich dosiahnutí moja úloha končí a projekt preberá „bežec na dlhé trate“, ktorý sa lepšie vysporiadava s rutinou. 

RAJ zdravia je jogovo-ajurvédske centrum, ktorého súčasťou je i ubytovacia časť, lakto-vegetariánska reštaurácia, fresh bar, SPA a obchod. V porovnaní so štandardným hotelom však ide o komplementárne služby k ajurvédskym terapiám a pohybovým aktivitám. Primárnym zameraním centra sú dlhodobejšie liečebné pobyty a programy. Keďže som v minulosti pôsobil najmä vo wellness a kúpeľných hoteloch, nebol to pre mňa úplne atypický projekt. Skôr rozšírenie know-how v oblasti ajurvédy a holistického prístupu ku zdraviu. V tomto je RAJ zdravia výnimočný. 

LIVE COOKING Evolúcia v hoteli Zlatý Kľúčik - keď gastronómia pomáha

Čítať viac >

Hotel Zlatý Kľúčik v Nitre sa stal vaším ďalším projektom. Čím vás tak oslovil? 

Svojím aktuálne nevyužitým potenciálom i deformovaným renomé. V post-covidovom období potrebuje tento hotel nové impulzy, ktoré majú smerovať k ďalšiemu skvalitňovaniu služieb i zlepšeniu ekonomiky. Pred niekoľkými rokmi prebehol mediálny lynč hotela, ktorý výrazne poškodil jeho reputáciu. Dobré partnerské vzťahy a dôvera verejnosti sa v biznise budujú kvalitnými službami a pro-klientskym prístupom. Akékoľvek posudzovanie preto vnímam ako deštruktívne až nebezpečné. Pre jednotlivca, firmu, i celú spoločnosť.

Ako teda vnímate hotel dnes? 

V minulom roku došlo k zmene majiteľa, manažmentu i k viacerým investíciám. Zrekonštruovali sme časť izieb kategórie Standard (štvrtinu z celkovej izbovej kapacity 44), zmodernizovali priestor recepcie, lobby baru i Restaurant Cle d´Or a Frenchie Terrasse. Hotel sa nachádza vo vysoko atraktívnom prostredí na úpätí Zoboru s panoramatickým výhľadom na celú Nitru. Priestor je architektonicky veľmi dobre zvládnutý, s vysokým citom pre detaily. V hoteli sa nachádzajú moderné konferenčné priestory – Louis XIV Congress Hall s kapacitou 150 hostí a Louis XIII Meeting Room s kapacitou 20 hostí, všetky vybavené špičkovou technikou. Súčasťou hotelového areálu je exkluzívny svadobný pavilón s kapacitou 120 hostí a záhrada na svadobné obrady v exteriéri. Dlhodobú tradíciu má najmä kvalitná gastronómia s konceptom, ktorý spája francúzsku kuchyňu so slovenskou tradíciou. Hotel je držiteľom mnohých gastronomických ocenení.

Hosťom je taktiež k dispozícií tematické Oriental Luxury SPA i fitness s profesionálnym vybavením. Samozrejmosťou sú vysoké štandardy poskytovaných služieb u hotelového personálu. To všetko robí z Hotela Zlatý Kľúčik vlajkovú loď hotelierstva v Nitrianskom kraji a je zároveň priestorom pre sebarealizáciu šikovných a zanietených ľudí.

Je Zlatý Kľúčik tiež „start up“? 

Nie, keďže Hotel Zlatý Kľúčik je na trhu 30 rokov. V tomto prípade ide o reštart, čo je o niečo náročnejšie, ako začínať „na zelenej lúke“. Vyskladať tím ľudí, ktorých si sami vyberiete, je vďačnejšie (hoci nie jednoduchšie), ako pracovať s ľuďmi, ktorých, takpovediac zdedíte po predchádzajúcom vedení. Každý má zvyčajne svoje stereotypy a zabehnuté koľaje, ktorých sa ťažšie vzdáva. Dôležité je na dobré veci z minulosti nadviazať a pri nesprávnych integrovať nové postupy. 

Do akej miery sa dá reštartovať projekt s pôvodnými zamestnancami? 

Predpokladom je prenesenie novej energie a pozitívnej motivácie na pôvodných zamestnancov. Biblickou rečou – „Vyčistite starý kvas, aby ste boli novým cestom“. Pri reštarte sa ešte viac ako pri start-upe očakávajú nielen odborné a ľudské kvality, ale nevyhnutná je i zdravá miera nadšenia a entuziazmu pre projekt. Byť kompetentný v tomto prípade nestačí. V Zlatom Kľúčiku sa nám tento prvý krok, myslím, za posledných 6 mesiacov, podaril. Naviac, do tímu pribudli niektorí noví i staro-noví zamestnanci. Po dvojročnom „exile“ sa vrátil šéfkuchár Viliam Beňo, ktorý predtým pôsobil v hoteli 12 rokov a stál i za jeho úspešnými gastronomickými konceptmi. Na pozíciu marketingovej manažérky sme získali Zuzanu Antalovú, ktorá pôsobila v Hoteli Lomnica. Z pôvodnej zostavy sme preobsadili pozície rezervačného, eventového a obchodného manažéra. Vidieť ťahať za jeden povraz nových zamestnancov s tými pôvodnými je úžasné, rovnako ako v post-covidovom čase vidieť prebúdzať sa rezignovaných ľudí.

Čo vlastne pre hotel samotný znamená nový riaditeľ? 

Nové očakávania od všetkých. Od majiteľov, zamestnancov, hostí i samotného riaditeľa. S tým je spojená určitá miera neistoty, ale pri ľuďoch, ktorí chcú veci zmeniť k lepšiemu, ide o pozitívny jav. V tom lepšom prípade vzíde riaditeľ hotela z hotelovej prevádzky alebo z hotelového marketingu. V tom horšom z finančníctva. Vždy ma pobavia vyjadrenia nových manažérov (dokonca i v odborných médiách), ktorí ako „globetrotteri“ poznajú prevádzku zo strany hostí, a preto sú na 100 % pripravení ju aj kompetentne riadiť. A vôbec o tom nepochybujú.   

Sme dnes v pozícii, že si môžeme v tomto segmente dovoliť prepúšťať? 

Do istej miery je nahraditeľný každý. Otázkou ostáva, ako kvalitne, rýchlo, a preto za akú cenu? Pri každej zmene je totiž potrebné posúdiť i čas potrebný na získanie a zapracovanie nového pracovníka, ako i mieru rizika jeho zotrvania. Samozrejme, sú situácie, kedy sa manažér nesmie báť spraviť takéto rozhodnutie ani dnes. V opačnom prípade to zamestnanec vycíti, z manažéra sa stáva väzeň svojich zamestnancov, nastupuje tlak nielen zhora (od majiteľov), ale i zdola (od zamestnancov). Po čase tak prichádza k anarchii u zamestnancov a k znechuteniu až frustrácii u manažéra. Prepúšťanie by však malo byť vždy krajné riešenie. Špecifickým problémom pri reštarte sú zdedení pracovníci, ktorí sa vnútorne nestotožnili so zmenou, čím rozleptávajú tím zvnútra šírením negativizmu a „slovného jedu“. Takíto „odboroví predáci“ nemôžu mať v tíme miesto, lebo ničia úsilie ostatných. V takomto prípade musí byť manažér zásadový rovnako ako pri krádežiach, alkohole alebo inom hrubom porušení pracovnej disciplíny.  

Keď sa už rozprávame o práci s ľuďmi, aký by mal byť dobrý manažér? A akým manažérom ste vy? 

Zjednodušene, musí byť líder. Odborne zdatný, prísny i ľudský zároveň. Obzvlášť pri mladších ročníkoch je stále viac potrebná pozitívna motivácia. Riadenie hotela už dávno nie je len o znalostiach hotelovej prevádzky a manažérskych postupoch. Zahŕňa široký záber vedomostí a skúseností aj z iných oblastí, ako sú marketing, ekonomika, účtovníctvo, právo, personalistika či psychológia. Poviem trochu nadnesene, že v posledných rokoch sme viac personalisti a psychológovia ako hotelieri. Pozitívne je, že stále nie sme psychiatri. No a aký som konkrétne ja, na to sa musíte spýtať mojich kolegov. (úsmev)

S akými cieľmi ste do hotela nastupovali? 

Hotel som prevzal po covide, kedy sa skutočne museli robiť opatrenia na zníženie nákladov. Z tohto dôvodu chýbal štandardný stredný manažment a kumulované boli i funkcie, ktoré by pri hoteli tejto kategórie byť kumulované nemali. Prvým cieľom preto boli zmeny v organizačnej štruktúre a v celkovej organizácii práce. V hoteli absentoval koncepčný marketing a aktívny obchod, na ktorých sme začali pracovať od septembra minulého roka. Cieľom je postupný nárast tržieb o 50 % v priebehu troch rokov pri zodpovedajúcej EBITDA. Ďalej ozdravenie štruktúry tržieb zvýšením podielu tržieb za ubytovanie na úroveň min. 50 % z celkového objemu. Taktiež navýšenie priemernej vyťaženosti izieb na 55 % pri náraste ADR o 20 % v identickom časovom období.

To predpokladá ďalšie skvalitňovanie, resp. rozširovanie hotelových služieb a výrazné zlepšenie proklientského prístupu. Zmeniť to zažité mentálne nastavenie „My sme Zlatý Kľúčik a hosť musí byť vďačný, keď u nás môže využívať služby“. Uvedomiť si, že hosť dnes môže svoje peniaze minúť aj inde a konkurencia v posledných rokoch nezaspala na vavrínoch. No a špecifickým cieľom, akousi čerešničkou na torte pri tomto hoteli, je prinavrátenie jeho dôveryhodnosti zo strany verejnosti. 

Čo je dôležité pre úspešnosť tohto projektu? 

Pre každý projekt je základný recept rovnaký. Úspech=destinácia+služba+marketing. Kvalitu služieb ovplyvňujú už zmienené investície, personálna stránka a pri reštartoch aj inovácie. Marketing, predovšetkým ten digitálny, dnes znamená v hoteloch spolu s revenue manažmentom samostatnú odbornú disciplínu. V našom hoteli sa im už koncepčne v súčinnosti s externými špecialistami venujú marketingový a rezervačný manažér. Atraktivitu destinácie nevieme priamo ovplyvniť. Snažíme sa jej dopomôcť svojím vlastným príspevkom v podobe kvalitných ubytovacích, gastronomických a wellness služieb, aj keď nie vždy sa to stretne s uznaním u rezidentov.

Je ambícia ísť aj na päť hviezd? 

Nie. Je lepší kvalitný štvorhviezdičkový hotel ako päťhviezdičkový, ktorý tomuto štandardu nezodpovedá. Pre služby v štandarde 5* je potrebné mať hostí, ktorí sú ochotní zaň zaplatiť zodpovedajúcu cenu. Takýto dopyt, ktorý reflektuje na atraktivitu destinácie, je podľa môjho názoru výlučne v Bratislave. Preto chceme ísť aj naďalej cestou poctivých 4*. Jednotná európska klasifikácia platformy Hotel Stars Union umožňuje použiť pre túto kategóriu hotela prívlastok Superior. A hoci je Slovensko len pozorovateľom, nie riadnym členom HSU, pričom aktuálne absentuje i úprava kategorizácie na národnej úrovni, prevzali sme toto označenie na odlíšenie sa od konkurencie. 

Aká bola minuloročná sezóna? 

Dobrá, ale nie taká dobrá, aby nemohla byť lepšia. Hotel zaznamenal celkový nárast prevádzkových výnosov o 22,8 %. Úlohou na riešenie však zostáva nezdravá štruktúra tržieb s dominanciou tržieb za stravovacie služby, nižšia vyťaženosť izieb i priemerná cena za izbu. V štruktúre prenocovaní podľa národností sa zvýšil podiel zahraničných hostí na 50,38 %. To súvisí so zastúpením nadnárodných spoločností v regióne, ale i s vysokými požiadavkami na kvalitu služieb zo strany zahraničných hostí.

Aké novinky chystáte v najbližšom období v Zlatom Kľúčiku? 

Od začiatku februára meníme koncept raňajok zo štandardných bufetových raňajok s front cookingom na francúzsky vidiecky bufet, čomu je prispôsobený i interiér Frenchie Terrasse. Pod názvom Golden Family-LunchTime obnovujeme v minulosti veľmi obľúbené rodinné nedeľné obedy s tradičným spôsobom servírovania. Na jar plánujeme opätovné spustenie ďalšieho úspešného gastronomického konceptu z minulosti. Pod názvom Golden Grill Party pôjde o all-you-can eat večere s grilovanými špecialitami na letnej terase s panoramatickým výhľadom na mesto. Okrem klasického modelu zmeny sezónneho à la carte, vždy v prvý deň ročného obdobia, sa na týždennej báze mení Golden Menu určené primárne pre biznis klientelu. Dvakrát ročne pokračujeme v úspešných Live-Cookingoch z minulosti, pričom vždy jeden z nich je riešený ako benefičná akcia. Výťažok z tej poslednej, ktorá sa uskutočnila v novembri minulého roka, sme venovali na podporu občianskeho združenia Pomáhajko z Drážoviec.

Na rok 2024 sme pripravili i nové pobytové balíky a tematické eventy v súlade s filozofiou hotela, ako sú Golden Randez-Vous, Golden Vitality, Cherchez La Femme či Golden Etiquette. Počas leta je pripravená škola varenia s Vilom Beňom pod názvom Golden Culinarie či svadobná výstava Golden Wedding Show, ktorú chceme organizovať i v spolupráci s našimi dodávateľmi.

Počas jesenných mesiacov sa chceme vrátiť k úspešným divadelným predstaveniam v pásme s podtitulom Golden Theatre a na konci roka k adventným koncertom Golden Christmas Melody. Na základe mojich skúseností z predchádzajúcich projektov sme od októbra minulého roka spustili v Oriental Luxury SPA tradičné ázijské masáže a ajurvédske terapie, ktoré poskytujeme v spolupráci s externými terapeutmi z Indie, Nepálu a Bali. Pri relaxačnej (nie medicínskej) ajurvéde sme v súčasnosti jediní v Nitrianskom kraji. Chystáme však i ďalšie novinky, ktoré sú pre reštart hotela potrebné. Záujemcom odporúčame sledovať náš web zlatyklucik.sk alebo prezentácie na sociálnych sieťach. 

Prečo hlavne mladí ľudia nechcú pracovať v gastropriemysle či hotelierstve? 

Skrátene povedané – veľa práce, menej voľného času, peňazí a spoločenský dešpekt. Nechcem generalizovať, ale veľká časť našich „mileniálov“ chce mať funkciu, peniaze i voľný čas zároveň, a to hneď. Drzosť sa nazýva zdravým sebavedomím, chýba pokora i trpezlivosť vypracovať sa a niečo pre dosiahnutie cieľa obetovať. Mentálne nastavenie spoločnosti je také, že manuálna práca je vlastne hanbou. Toto je problémom mnohých odvetví, v cestovnom ruchu je to však najvypuklejšie. Manuálnej práce je tu veľa, pracuje sa piatok – sviatok, ekonomický výtlak je nižší v porovnaní s inými odvetviami, a preto sú i mzdy nižšie. Následne sa prejavuje nezáujem o odvetvie už v stredných odborných školách. A tak vzniká zacyklený problém.

Ako motivujete svojich zamestnancov vy, aby ste znižovali mieru fluktuácie? 

Peniaze sú vždy až na prvom mieste. Platí, že každá cena (i cena práce) je vždy equilibriom, t. j. rovnováhou medzi ponukou a dopytom. Keďže je dopyt po práci v hotelovom biznise, a najmä v gastro sektore, výrazne vyšší, ako je ponuka kvalifikovanej pracovnej sily, rastie i tlak na zvyšovanie miezd. Častokrát bez akéhokoľvek racionálneho základu v produktivite práce. V personálnych plánoch preto počítam vždy s minimálne identickým mzdovým ohodnotením ako je to v prípade konkurencie v regióne. Konkrétne v Hoteli Zlatý Kľúčik je to o 10 – 20 % viac, čomu zodpovedajú i naše očakávania.

Na druhom mieste je pozitívna motivácia. Každý zo zamestnancov musí mať možnosť spolupodieľať sa na rozhodovaní a chode prevádzky v rámci svojich kompetencií. Nezadávam úlohy „od stola“, učím sa počúvať, veľa komunikovať a niekedy, v prospech celku, aj meniť svoje pôvodné rozhodnutie. Integrovanie zamestnancov do procesu spolurozhodovania považujem za ešte dôležitejšie pri nových projektoch a všade tam, kde chceme dosiahnuť pozitívnu zmenu. Na treťom mieste je zdravé pracovné prostredie a dobré vzťahy medzi kolegami. Každého nového člena tímu preto posudzujem nielen z odborného, ale i ľudského hľadiska. Snažím sa nevstupovať do konfliktov, ak si ich zamestnanci dokážu vyriešiť sami.

Na druhej strane, vždy kategoricky zakročím proti ohováraniu a intrigám. Razím cestu úplnej otvorenosti „medzi štyrmi očami“. Pre upevňovanie vzťahov na pracovisku organizujem štyrikrát za rok teambuilding (spoločná lyžovačka, popoludnie pri vode, turistika a vianočný večierok). Tam, kde to pracovné zaradenie umožňuje, sa snažím obsadzovať pozície zamestnancami v približne rovnakom veku. Na štvrtom mieste je možnosť odborného rastu. Pravidelné školenia organizujeme najmä pre zamestnancov v stravovacom úseku. Na piatom mieste sú zamestnanecký program a ďalšie benefity pre zamestnancov a ich rodiny vo forme zliav a vybraných bezplatných služieb v hoteli. Všetko je to také jednoduché, a pritom také zložité.

V úvode sme sa rozprávali o tom, ako ste zvládli Covid. V akom stave zanechala korona hotelierstvo na Slovensku? 

Covid zanechal škody, z ktorých sa viaceré prevádzky nespamätali. Niektoré menšie, a najmä tie, ktoré nemali finančnú podporu z iných zdrojov, situáciu nezvládli a trh sa mierne zredukoval. Výpadok tržieb v kombinácii so zdražením energií a rastom ceny práce tak boli doslova posledným klincom do truhly odvetviu, ktoré i pred pandémiou vykazovalo nízku pridanú hodnotu. Mnohí kvalitní ľudia odišli pracovať do iných segmentov, prípadne do zahraničia. Prišli sme o časť zahraničných hostí, ktorí sa na predcovidové obdobie nevrátili. To je problém na celoslovenskej úrovni. Zatiaľ čo počty prenocovaní domácich hostí v hoteloch a v penziónoch v septembri 2023 dosiahli úroveň turisticky rekordného roku 2019 (podľa dát zo ŠU SR), výpadok prenocovaní zahraničných hostí bol v identickom období takmer o 13 %. To by malo byť pre nás určitým mementom, či kvalita našich služieb a/alebo atraktivita destinácií zodpovedá cenám s prihliadnutím na pomer kvalita – cena konkurenčných zariadení v zahraničí.   

Mladí Slováci sa už považujú za Európanov, nemajú jazykovú bariéru a sú zvyknutí cestovať „na vlastnú päsť“. Pritom porovnávajú a nič neodpúšťajú. Pomerne veľkú časť prenocovaní v tradičných pobytových destináciách zaznamenávajú stále hostia z Českej republiky. Slovensko je pre nich zaujímavé aj pre geografickú a jazykovú blízkosť. Mnohí z nich sú „pobytoví recidivisti“, ktorí majú vychodené chodníčky ešte z čias spoločného štátu. Rovnako, ako môže rásť výpadok domácich hostí mladších ročníkov, ani táto nostalgia českých hostí nebude trvať večne. V tomto kontexte mi zarezonovala spomienka z nedávnej lyžovačky v Kaprune. Vidieť v rakúskych lyžiarskych strediskách autá s ŠPZ BA (prípadne iné zo západného Slovenska) je už bežný štandard. Ale vidieť ŠPZ KK alebo PP je minimálne na zamyslenie. Pokiaľ nebudeme pracovať na kvalite služieb, proklientskom prístupe a spoločne na atraktivite destinácií, môže tých áut v zahraničných destináciách pribúdať. Nahovárať si, že máme krásne hory, či kvalitné kúpeľné zdroje, nestačí. 

Hotel Zlatý Kľúčik nájdete aj na Facebooku a Instagrame.

Text a foto: Rudolf Sladkovský