Martin Hurban, riaditeľ AC Hotel by Marriott Bratislava: Otváranie hotela je istým spôsobom návykový proces

Vyštudoval Slovenskú technickú univerzitu v Bratislave, no vždy ho zaujímalo i množstvo iných tém: od prírodných vied cez psychológiu až po sociálne vzťahy. Aj preto vyšší princíp zariadil, aby svoju profesnú púť presmeroval do hotelierstva. Začínal ako IT technik v hoteli Carlton, postupne sa však svojou chuťou napredovať a urobiť vždy viac, ako sa od neho očakávalo, prepracoval do riadiacich pozícií. Tie zastával pre Radisson Hotel Group nielen v Carltone, ale tiež v Rusku či Kazachastane. V roku 2020 sa však Martin Hurban vrátil na Slovensko, do rodného mesta, keď sa stal generálnym riaditeľom AC Hotel by Marriott Bratislava. Ako sa začala jeho cesta do sektoru hospitality? Prečo sa rozhodol vrátiť na Slovensko? A s akou víziou prichádzal do novootvoreného hotela?

Študovali ste na Slovenskej technickej univerzite v Bratislave, ako ste sa dostali k hotelierstvu?

Vždy ma súčasne dokázalo zaujať príliš veľa vecí – prírodné vedy, psychológia, sociálne vzťahy, čo je za nimi – či už chemická, alebo technologická úroveň, až po ťažšie uchopiteľné témy, ako sa rozprávať s ľuďmi, ako na nich vplývať, ako dosahovať lepšie výsledky. Keď máte takto široký záber, samotná technológia vás ako téma neuspokojuje. Na STU je mnoho skvelých predmetov, ktoré pomáhajú pochopiť logiku, mechanizmus, vďaka nim rozumiete, ako kolieska do seba zapadajú. Dokážete celkový obraz pochopiť tak, aby vám to celé dávalo zmysel.

AC Hotel by Marriott Bratislava: Genius Loci v bratislavskom Starom meste

Čítať viac >

Hospitality je celé obložené medziľudskými vzťahmi – či už na pracovisku medzi kolegami, ktoré sú zas nesmierne dôležité k tomu, aby sme mali dobré vzťahy k hosťom. V hotelierstve musí byť vysoká profesná úroveň: nikto nesmie vedieť, že v kuchyni sa niečo rozbilo a je z toho problém. Keď doručíme výsledok taký, ako má byť, tak je všetko v poriadku. Spätne si môžeme pozerať, čo sa stalo a nemalo. Môžeme to analyzovať a nastaviť systém tak, aby fungoval ešte lepšie.

Prechod z technológie k hotelierstvu bol v doslova cez technológiu. Popri škole som si privyrábal správou IT, a takto som sa dostal aj do hotelového prostredia. Keby som mal toto obdobie skrátiť, mojou alma mater bol hotel Carlton v Bratislave. Predtým, ako som tam začal pracovať, som Carltonu nepripisoval nejaký veľký význam. Vnímal som, že je to legenda, no plné porozumenie jeho významu prišlo neskôr: keď som tam začal pracovať.

Ako spomínate na prvé roky v Carltone?

V Carltone som si povedal, že toto je asi tá misia a oblasť, ktorej by som sa chcel venovať po zvyšok kariéry a zostať v nej. Začínal som tu ako IT technik, čo bol z STU prirodzený prechod. Postupne však prichádzali nové príležitosti, ktoré som možnože z nedostatku pudu sebazáchovy prijal, ale podarilo sa mi ich zvládnuť. Myslím si, že to, že som sa snažil robiť veci vždy nad rámec, alebo som chcel, aby výsledok mojej práce bol pre druhého lepšie použiteľný, mi veľmi pomohlo.

Keď sa uvoľnila pozícia finančného kontrolóra, čo zodpovedá pozícii finančného riaditeľa v hoteli, tak som si počas víkendov robil rekvalifikačný kurz podvojného účtovníctva, aby som dokázal komunikovať so svojím tímom na rovnakej úrovni. Kolegyňa, ktorá odchádzala za príležitosťou do Írska, ma mnohému naučila a vykonala veľmi veľký vklad k tomu, aby som na tejto pozícii predviedol minimálne čo najlepší výsledok.

Ako ste sa vysporiadali s touto zmenou?

Začiatky boli strastné, učil som sa na chybách. V Radisson Group, do ktorej Carlton patril, vás nechajú skočiť do hlbokej vody, no vždy je nablízku niekto, kto vám nedovolí utopiť sa. Tak som to mal od začiatku: bol som postavený pred veľkú výzvu, no vždy som vedel, že sa mám na koho obrátiť. Po zhruba 5 rokoch na finančnom kontrolingu, sa uvoľnila príležitosť prejsť do operatívy, to bol finančný kontrolór zodpovedný za prevádzku. Málokedy tieto pozície bývajú spojené. Snažil som sa, aby to fungovalo, aby som svojmu nástupcovi dokázal následne odovzdať čo najviac informácií.

Mal som v živej pamäti svoje začiatky. Operatívna a finančná časť sú dva rozdielne svety. Pri operatíve komunikujete s pozíciami, kde potrebujete používať úplne inú rétoriku. Ako kontrolór sa rozprávate s riaditeľom, s kolegami, ale je to najmä o číslach. Je to veľmi šablónovaná debata. No pri komunikácii s obsluhou je cesta za dosahovaním štandardov, za chápaním role, budovaním motivácie úplne iná. Tu treba skúšať a hľadať.

Situácia je vždy iná – závisí od toho, koho máte oproti sebe. Musíte prísť na to, akým spôsobom prebudiť v ľuďoch záujem o prácu, ktorú robia. A najväčšou výzvou je zabezpečiť, aby veci fungovali bez bezvadne. Žiaden biznis, ktorý je založený na službách, nemôže dobre fungovať, ak sa entuziazmus a zdieľané hodnoty neprenesú na celý tím.

Kde ste sa v začiatkoch videli v hotelierstve?

V hoteli som sa nevidel vôbec. To prišlo postupne s otvárajúcimi sa príležitosťami, ktoré ma posúvali ďalej. Nemal som víziu, že sa stanem generálnym manažérom. To vôbec nie. Skôr to bolo o procese posúvania sa. Dnes však v pozícii generálneho manažéra som. Niekedy sa to ťažko opisuje. Poznáte najlepšie praktiky hovoriace o tom, ako by sa veci mali robiť. V živote sa to ale jednoduchšie napíše a povie, náročnejšie je dodržať disciplínu a aby dané veci fungovali aj v praxi.

Potom to prechádza z ovplyvňovania okolia cez zlepšovanie samého seba. To je momentálne to, na čom pracujem. Je to vynútené aj aktuálnou situáciou, v ktorej sa nachádzame. Pozícia riaditeľa teda nebola mojím cieľom. Vždy som chcel dať do svojej aktuálnej pozície maximum. V rámci Radisson Hotel Group sa spájala s rozvojovým programom potreba medzinárodnej skúsenosti. Šance boli limitované pre kolegov, ktorí nemali skúsenosť z iných kultúr, trhov a iných hotelov.

Keď sa objavila príležitosť ísť do Kazachstanu, to bol opäť moment nedostatku pudu sebazáchovy. Každopádne, nikto ma od toho neodhováral. Už po príjazde to bol veľký kultúrny šok. Ten prišiel už v momente, keď so vystupoval z lietadla a ocitol sa v krajine, ktorá je kultúrne, klimaticky, sociálne veľmi vzdialená Slovensku. Jediné, čo tieto krajiny spája, sú dobrí ľudia.

Ako sa Martin Hurban aklimatizoval na miestne špecifiká?

Počas prvých dní som sa ocitol na malom neformálnom stretnutí. Jedna z kolegýň sa víkend pred mojím príchodom vydávala a kolegom doniesla koláče. Automaticky som zvyknutý, že koláče sú u nás sladké. V Kazachstane som do nich zahryzol a ohromila ma chuť mäsa. To bolo pre mňa prekvapenie a práve vtedy som si uvedomil: „Aha, asi si budem mať na čo privykať.“

V Kazachstane som pôsobil ako zástupca riaditeľa. V krajine doteraz fungujú rôzne stereotypy. Napríklad, prišiel za mnou človek z vyššej pozície, ktorý mi povedal: „Ak sa v hoteli budeš rozprávať s líniovým zamestnancom, nebudeš mať rešpekt ostatných.“ Ja som to napriek tomu robil, ale myslím si, že to fungovalo aj tak. Myslím si, že je to trochu aj o lámaní stereotypov.

Bolo však vidieť, že v rámci organizačných štruktúr je to iné ako u nás. Ten, kto sedí vyššie, je už ako malý pán Boh. Element demokratickosti tam značne chýba. Chýbal tam osobne aj mne. Potom sa stávajú veci, že vám pred dverami stojí 20 chyžných – časom získate dôveru, ktorá vám prináša podobné situácie, s ktorými sa musíte vyrovnať – , ktoré potrebujú riešiť taký a taký problém. Na jednej strane to teší, na druhej strane získavate väčšiu zodpovednosť za to, čo s tímom dokážete urobiť.

Po 14 rokoch v Radissone ste sa rozhodli pre zmenu. Prečo?

Polovicu som strávil v bratislavskom Carltone, polovicu v Kazachstane, Rusku, v Rostove, kde som vracal späť na trh 5-hviezdičkový Radisson. Keď však máte rodinu, musíte mať vysporiadané základné otázky: čo bude ďalej, ako chceme ďalej fungovať, aké sú naše priority a čo by sme chceli všetci v rámci rodiny. Túto otázku bolo veľmi náročné zodpovedať. Pokračovanie v rovnakom formáte sa nezdržalo udržateľné.

Zrazu prišla ponuka na projekt v Bratislave v momente, keď som vedel, že sa blížim k trom rokom, čo je obvyklá doba jedného pridelenia na jeden hotel. Rotáciou po troch, štyroch rokoch sa rieši operatívna slepota: po tomto čase začnete skĺzať k rutine, vtedy dochádza k zmene pozície či prostredia. Vtedy prišla ponuka na AC Hotel by Marriot Bratislava, čo bol nový projekt, nový opening, nová sieť. Zapadlo to úplne do schémy, ktorú som potreboval riešiť. Vyšší princíp mi túto príležitosť tak prihral, že sa podarilo našu dilemu takto krásne vyriešiť.

S čistým štítom som po troch rokoch odovzdal hotel adaptovaný na trh, bolo to ešte počas futbalového šampionátu v Rusku, s veľmi dobrým výsledkom a zároveň to bola šanca rovnými nohami vhupnúť do nového projektu, s novým operátorom, pod novou značkou v rodnej Bratislave. Rodine to otvorilo tiež nové možnosti na sebarealizáciu.

Čím vás zaujala ponuka AC Hotel by Marriot okrem toho, že bol v Bratislave?

Vtedy, keď som sa uchádzal o možnosť riadiť tento projekt, COVID ešte len rezonoval ďaleko v Číne. Neboli teda vyhliadky, že sa ide diať niečo, čo ovplyvní globálnu ekonomiku a celosvetový hospitality sektor. Otváranie hotela je istým spôsobom návykový proces. Prejsť z jedného otvoreného hotela do druhého otvoreného je príjemné, ale ten moment, keď máte možnosť dať produktu svoju pečať, je niečo výnimočné.

Máte v rukách to, akým spôsobom bude prezentovaný od začiatku, ako bude zariadený, ako sa bude vyberať personál, ľudia, ktorí budú vytvárať ducha tohto miesta. To je niečo, čo sa vám chce robiť stále, stále, stále. Ťažko sa od toho odchádza. Nechcem povedať, že by bolo nemenej zaujímavé viesť daný hotel ďalej, je to rozhodne výzva – hoci iným spôsobom – vždy. Začiatky, prípravy na otvorenie majú však svoje čaro. Kombinácia stresu, eufórie, nadšenia, ktorá sa v takej miere objavuje pravdepodobne len v takomto type projektov.

S akou víziou ste sem prichádzali?

Bratislavský trh som vnímal ako dostatočne nasýtený. Čo aj je. Už pred rokom 2019 tu bolo dosť konkurenčné prostredie, čo sa týka zastúpenia medzinárodných sietí. Hotelová sieť Marriot sem prichádzala s brandom, ktorý v tomto geo priestranstve je relatívne málo zastúpený. AC brand dokážete najbližšie nájsť v Innsbrucku, druhý relatívne blízky bol vo Wroclavi, no v Prahe, Budapešti či Viedni nebol žiaden. Tam túto značku nenájdete.

Čo ma veľmi oslovilo je cit pre dizajn a štýl. Minimalizmus a elementy, ktoré keď sa na ne zadívate, sú stredobodom vesmíru a zároveň tu je stále prítomná jednoduchosť a čistota línií. Toto som vyhodnotil sám pre seba, že je to taký unikátny projekt, unikátny dizajn, s ktorým by som veľmi chcel byť profesionálne spojený. Plus ten koncept nie je zo segmentu luxusných, ale Select Service. Jednotlivé brandy v rámci Marriotu sa delia – od Luxury cez Premium až po Select Service.

Bola to teda pre mňa ideálna kombinácia dizajnu a genius loci a tiež toho, ako zapadá do konceptu našej siete, ktorá do tohto miesta dáva svoje know-how. Zároveň mi bolo jasné, že tá neopozeranosť značky prináša prísľub, že hotel bude oveľa viac pracovať na svojej poznateľnosti. Aby náš produkt bol čo najlepšie prijatý miestnym trhom, zákazníkmi, klientmi, hosťami, ktorí by u nás chceli bývať. Zdalo sa mi, že toto sú atribúty, ktoré by nám mohli pomôcť vyhrať zákazníkov. A možno vyhrať zákazníkov od konkurencie.

Čo chcete, aby ľuďom napadlo ako prvé, keď sa povie AC Hotel by Marriot Bratislava?

(ticho) Zhmotnil by som to asi do slov: elegancia, jednoduchosť a komfort. Komfort v tom, že to, čo ponúkame, je pre súčasného človeka, ktorý žije rýchlo, ktorý sa potrebuje v bezpečnom prostredí vyspať na kvalitnej posteli, ktorý nepotrebuje byť rušený vnemami, ale zároveň žije aktívny život. Človek, ktorý vyjde von z izby, vie si sadnúť do lobby, v ktorom má inšpirujúce prostredie a zároveň si v kaviarni dokáže sadnúť do rohu, v pokoji pracovať a zároveň dokáže pozorovať dynamiku, ktorá je súčasťou hotela. Bez toho, aby sám seba vystavoval pozornosti svojho okolia. Zachová si svoje súkromie, kým si vychutnáva život hotela. Roky 2020, 2021 a 2022 sú však ešte stále v takých mierkach, ktoré nás obchodne neuspokojujú a žiadanú dynamiku ešte nie je tak vidieť. Ale viem si živo predstaviť lobby plné ľudí, ktorí diskutujú, pijú kávu, ochutnávajú náš signature Gin & Tonic, živé miesto, ktoré je zároveň inšpiráciou pre súčasného cestovateľa.

V AC Hotel by Marriot Bratislave ste už dva roky. Je to dostatočne dlhý čas na to, aby ste zhodnotili, ako sa vám podarilo vtlačiť hotelu svoju pečať?

Do určitej miery áno. Ostatné dva roky sú poznačené tým, že si vyžadujú oveľa väčšiu mieru flexibilnosti a univerzálnosti v tom, čomu sa venujeme. Keď sme hotel otvárali, museli sme zaškoľovať personál, aby bol čo najuniverzálnejší. Ostatní konkurenti boli zatvorení, alebo otvorení so 60, 70 ľuďmi, z ktorých časťou sa možnože museli rozlúčiť a časť pokračovala ďalej na svojich pozíciach. My sme stáli pred situáciou, keď sme vedeli, do čoho ideme: ideme otvárať pravdepodobne v najhoršom možnom období.

Museli sme vzhľadom aj na predpokladané ekonomické výsledky zariadiť veci tak, aby všetko fungovalo i s minimálnym počtom zamestnancov. Dôraz na univerzálnosť a vzájomnú pomoc bol alfou a omegou všetkého, čo sa týkalo tréningov, rozprávania sa o hodnotách a o tom, akým spôsobom chceme fungovať vnútri tak, aby to hosť pociťoval ako svoj benefit. Aby sme stále dokázali vytvoriť atmosféru, ktorá pre našich hostí bude príjemná, a mali chuť sa kvôli nej vrátiť.

Takže do určitej miery áno, ale zároveň je to neporovnateľné s akoukoľvek mojou predchádzajúcou skúsenosťou. Je to natoľko špecifická pečať, až sa ťažko vyhodnocuje, ako veľmi sa to podarilo. Najmä vďaka neustále meniacemu sa prostrediu v dôsledku pandémie. Minimálne v tom, že učíme všetkých z tímu samostatne rozhodovať sa a snažíme sa im dávať tie znalosti a hodnoty, v rámci ktorých by sme radi videli, aby tie rozhodnutia robili.

Keby ste mali hodinu času navyše, kam by ste v hoteli išli a čo by ste tam robili?

Ak by som sa o tento čas mohol podeliť s kolegami, určite by som ich zavolal na neformálny drink a spojil ho so stmeľovaním tímu. Pretože na toto nám zostáva najmenej času. To vnímam ako istý deficit, na ktorom by som rád ešte zapracoval. Človek strávi 60 % svojho života v kolektíve, v práci, je to príliš veľké číslo na to, aby sme sa míňali na chodbách bez toho, aby sme sa lepšie spoznali a snažili sa získať o sebe viac informácií, a tým pádom mať aj trochu lepšie vzťahy. Uvedomujem si, že nám situácia nedáva možnosť až natoľko dať sa dokopy. Stmelenie by tak určite bolo pre mňa číslo jeden.

V odbore ste už 20 rokov, zrejme máte aj nejakú profesionálnu deformáciu, čo si všimnete ako prvé, keď prídete do iného hotela?

Celkom určite to je čistota a to, akým spôsobom je vedená údržba hotela. To je asi prvé, čo môže vytvoriť dojem o hoteli: akým spôsobom je vedený. To je prvý moment, ktorý dokážete už od vchodových dverí nejakým spôsobom oceniť. To druhé, nehovorím v dôležitosti, ale to, čo si všimnem, je, že ako na mňa zareagujú zamestnanci. V dôležitosti je to v mojom rebríčku na prvom mieste. Myslím, že dokážem rozlíšiť naučené správanie a to, ktoré vychádza z človeka samo. Ak má konkrétny hotel šťastie na talenty a ľudí, ktorí žijú pre svoju prácu, je to cítiť.

V takom prípade je potrebné len minimum tréningov. Gratulujem každému jednému takému zamestnancovi a tiež si myslím, že takých máme v hoteli veľa aj my. Sem-tam niektorým treba dodať trošku sebadôvery, aby sa dokázali prejaviť, že to v nich je, lebo sa ešte možno trošku ostýchajú prejaviť naplno. Určite to je teda prívetivosť a to, ako vás privítajú. Nezáleží na tom, či tadiaľ iba prechádzate alebo idete na kávu, ak aj z tohto kontaktu so zamestnancami máte dobrý pocit, je to známkou dobrého miesta.

Na čo sa dnes zo svojho pracovného dňa tešíte najviac?

Keby som si mal vybrať dnešný deň, bolo by to ranné stretnutie s kolegami. Tam si hovoríme, čo sa stalo včera, čo nás čaká, kto prichádza a ako sa najlepšie pripraviť na príchod hostí, ktorých máme na zozname. Prípravná časť, keď máme príležitosť všetko podchytiť, spraviť možnože inak, lepšie, to je pre mňa aj najlepšia časť. Dozviem sa nové informácie o kolegoch, dozviem sa, v akej nálade prišli do práce, zistím, či je niekto bez nálady a potrebuje spríjemniť deň. Určite sú to ranné stretnutia, na tie sa teším vždy.

A teraz sa pozrime trochu do budúcnosti, čo by ste radi dosiahli, akú máte ambíciu cieľ?

Určite je to etablovať AC by Marriot na bratislavskom trhu a tiež značku ako takú. Na tom pracujeme aj so samotným Marrriotom, ale tým, že Slovensko je pre Marriot ako globálnu hotelovú sieť malinký trh, na ktorom má zastúpenie len tromi hotelmi, a my sme najnovší prírastok, to gro práce je pravdepodobne najmä na našich pleciach. Ide teraz najmä o to, akým spôsobom predstaviť značku budúcim hosťom a budúcim obchodným partnerom, ktorí by tu plánovali alebo robili svoje podujatia. Zladiť tréningovú časť spolu s etablovaním značky na trhu.

Za posledné dva roky bol prechod na home office a zákaz stretávania, ktorý nás hlboko poznačil. Viedli sme “zákopovú vojnu”, keď sme sa snažili predstaviť hotel v čase, keď nikto o hotely nemal záujem. Všetci sedeli doma, či chceli, alebo nechceli. Veľmi sa nádejame, že sa situácia zlepší a objemy cestujúcich i podujatí organizovaných spoločnosťami sa budú zvyšovať. A to bude ten moment, keď sa nám podarí etablovať AC Hotel by Marriot na trhu tak, aby si vydobyl veľmi dôstojné miesto medzi konkurenciou. To vnímam ako dostatočnú výzvu minimálne na ďalší rok, dva v závislosti od situácie.

AC Hotel by Marriott Bratislava nájdete aj na instagrame.

Text: Tomáš Turek

Foto: Tomáš Turek a Ondrej Bobek